Du kan minimere ansattes motstand mot endring ved å ta passende tiltak
Endre produserer angst og usikkerhet
Ansatte kan miste sin følelse av sikkerhet.
De kan foretrekke status quo. Reaksjonsområdet, når endring er introdusert, er enorm og uforutsigbar.
Ingen ansatt blir uberørt av de fleste endringer. Som et resultat oppstår ofte motstand mot forandring når endring innføres.
Dine forventninger Spill en rolle i ansattes motstand
Motstand mot forandring er best sett på som en normal reaksjon. Selv de mest samarbeidsvillige, støttende ansatte kan oppleve motstand.
Så ikke introdusere forandring å tro at du vil oppleve noe annet enn motstand eller at motstanden vil være alvorlig. Motstand mot forandring er en normal, menneskelig reaksjon når folk blir bedt om å forandre seg.
I stedet innføre endring som tror at dine ansatte vil samarbeide, få det beste ut av hver arbeidsituasjon, og at de fullt ut og entusiastisk støtter endringene etter hvert som tiden går.
Ved tenkning og tilnærming, kan du påvirke graden mot hvilken motstand mot endring mose forandringen nedover.
Du kan redusere naturlig motstand mot endring av handlingene du tar og hvordan du involverer de medarbeiderne du ber om å endre. Dypt i deres hjerter vil de bli en del av det større bildet i den forandrede organisasjonen.
Kommunikasjon og Input Reduser Employee Resistance
I et best scenario har hver ansatt muligheten til å snakke om, gi innspill til , og påvirke endringene du forfølger.
Rationally, dette avhenger av hvor stor endringen er og hvor mange personer endringen vil påvirke.
I en virksomhetsomfattende forandringsanstrengelse vil for eksempel innspillingen av ansatte mest sannsynlig påvirke hvordan man implementerer endringene på avdelingsnivå, ikke spørsmålet om å foreta endringene i utgangspunktet. Den generelle retningen, i disse tilfellene, kommer fra senior lederskap som har bedt tilbakemelding fra deres rapporteringspersonale.
I noen tilfeller etableres et ledelsesteam for å lede endringene organisatorisk. Disse lagene kan inneholde et tverrsnitt av ansatte fra hele organisasjonen. Eller de er ofte bemannet av ledere og seniorledere som har følgesvikt for deler av organisasjonen.
Hvis kommunikasjon er en styrke i organisasjonen din, kan muligheten for innspilling ha nådd seg til frontlinjens soldater. Men dette er ofte ikke tilfellet fordi innspill og tilbakemelding må gjøre veien gjennom alle filtre presentert av mellomledelsen .
Disse anbefalingene er laget for millioner av ledere, veiledere, teamledere og ansatte som blir bedt om å endre noe - eller alt - regelmessig på jobb. Du kan eller ikke har hatt innspill i retningen valgt av dine ledere eller din organisasjon.
Men som kjernearbeidere på jobb, forventes du å gjøre endringene og håndtere enhver motstand mot endring som du kan oppleve underveis. Du kan redusere ansattes motstand mot endring ved å ta disse anbefalte handlingene i hvert trinn .
Behandle motstand mot endring
Disse tipsene vil hjelpe deg med å minimere, redusere og gjøre mindre smertefullt, motstanden mot forandring som du oppretter når du introduserer endringer. Dette er ikke den endelige veiledningen for å håndtere motstand mot forandring - men å implementere disse forslagene, gir deg en start.
Eie endringene. Uansett hvor endringen er oppstått - og endring kan dukke opp når som helst i organisasjonen din, selv med opphav til deg, må du eie endringen selv. Det er ditt ansvar å gjennomføre endringen. Du kan bare gjøre det effektivt, hvis du går tilbake, tar dypt pust og planlegger hvordan du skal implementere endringen med de personene du påvirker eller overvåker i organisasjonen.
Kom over det. Ok, du har hatt muligheten til å fortelle toppledere hva du synes. Du snakket høyt i fokusgruppen. Du presenterte din anbefalte retning med data og eksempler til teamet. Kraftene som er eller teamlederen har valgt en annen retning enn den du støttet.
Det er på tide for endringen å fortsette. Når avgjørelsen er gjort, er din agitating tid over. Enten du er uenig eller ikke, når organisasjonen, gruppen eller laget bestemmer seg for å fortsette, må du gjøre alt du har for å få den valgte retningen til å lykkes. Alt annet er sabotasje, og det vil gjøre livet ditt elendig, og det kan til og med få deg sparken.
Ingen partisk og brøkdelig støtte tillatt. Selv om du ikke støtter retningen, når retningen er retningen, skylder du det 100 prosent støtte. Wishy-washy eller delvis støtte undergraver endringsarbeidet.
Hvis du ikke kan kjøpe inn i det faktum at den valgte retningen er hvor du skal, kan du i det minste kjøpe inn i det faktum at det er kritisk at du støtter det. Når retningen er valgt, er det din jobb å få det til å fungere. Noe mindre er respektløst, undergraver og ødelegger lagbeslutningen eller seniorledernes retning.
Støtt forandringen, eller det er på tide for deg å gå videre og ut. (Ikke vent på at dine ledende ledere må avslutte jobben din for ikke-støtte . Du kan gjøre mye skade mens du venter på slutten som kommer.)
Gjenkjenne at motstand mot forandring er minimert hvis du har opprettet et tillitsfullt, medarbeidsorientert, støttende arbeidsmiljø før endringen. Hvis ansatte mener at du er ærlig , og dine ansatte stoler på deg og føler deg trofast mot deg, er ansatte mye mer sannsynlige å komme om bord med endringene raskt.
Så, innsatsen som du har brukt på å bygge denne typen forhold, vil tjene deg godt under endringsimplementeringen. (De vil tjene deg godt på jobb, generelt, men spesielt i tider med stress og endring .)
Kommuniser endringen. Du har utvilsomt rapporteringspersonale, avdelingsmedarbeidere og ansatte til hvem du må kommunisere forandringen . Hvordan du kommuniserer endringen til de menneskene du påvirker, har den viktigste effekten på hvor mye motstand mot forandring vil skje. Hvis du helhjertet kommuniserer forandringen, vil du vinne hjerter og tanker til de ansatte.
En av nøkkelfaktorene i å redusere motstand mot forandring er å implementere endring i et miljø der det er utbredt tro på at en endring er nødvendig. Så, en av dine første oppgaver i effektiv kommunikasjon er å bygge saken for "hvorfor" endringen var nødvendig .
(Hvis begrunnelsen ikke ble kommunisert til deg, og hvis du ikke er klar over det selv, har du problemer med å overbevise andre, så kontakt med lederen din for å forsikre deg om at du er klar først.)
Informer spesielt medarbeiderne om hva gruppen din kan og ikke kan påvirke. Tilbring tid for å diskutere hvordan du implementerer endringen og få den til å fungere. Svar på spørsmål; Helt ærlig, vennligst del dine tidligere reservasjoner, men oppgi at du er ombord og skal gjøre endringen jobber nå.
Be de ansatte om å bli med deg i den innsatsen, fordi bare laget kan gjøre endringen skje. Stress at du har kunnskaper, ferdigheter og sterke sider som vil bidra til å flytte laget fremover, og det gjør også hver av lagmedlemmene. Alle er avgjørende for at endringene skal virke og gi livet etter at endringene kan bli bedre.
Hjelp de ansatte til å identifisere hva som er i det for at de skal gjøre endringen. En god del av normal motstand mot forandring forsvinner når ansatte er klare om fordelene forandringen bringer dem som enkeltpersoner.
Fordeler for gruppen, avdelingen og organisasjonen bør også være stresset. Men ingenting er viktigere for en enkelt ansatt enn å vite den positive effekten på egen karriere eller jobb.
I tillegg må ansatte innse at tiden, energien, forpliktelsen og fokuset som er nødvendig for å implementere endringen, kompenseres like godt av fordelene de vil oppnå fra å gjøre endringen.
Lykkere kunder, økt salg, lønnsøkning , lagret tid og trinn, positiv beryktelse, anerkjennelse fra sjefen , mer effektive, produktive medarbeidere og en spennende ny rolle eller prosjekt er eksempler på måter du kan hjelpe medarbeidere til å kompensere for tid, energi, fokus, endring og utfordring som enhver endring krever.
Lytt dypt og empatisk til de ansatte. Du kan forvente at de ansatte vil oppleve det samme spekteret av følelser, tanker, avtale og uenighet som du opplevde da endringen ble introdusert til deg eller når du deltok i å skape endringen. Aldri minimere en ansattes svar på selv den mest enkle endringen.
Du kan ikke kjenne eller oppleve virkningen fra en ansattes synspunkt. Kanskje virker forandringen ubetydelig for mange ansatte, men endringen vil på alvor påvirke en annen ansattes favorittoppgave. Å høre ansatte ut og la dem uttrykke sitt synspunkt i et ikke-dømmende miljø, vil redusere motstanden mot forandring.
Gi ansatte til å bidra. Kontroll av egne arbeidsplasser er en av de fem nøkkelfaktorene i hva ansatte ønsker fra jobb. Så følger også dette kontrollaspektet når du prøver å minimere motstand mot forandring. Gi de ansatte kontroll over ethvert aspekt av endringen de kan klare.
Hvis du har kommunisert transparent, har du gitt retningen, begrunnelsen, målene og parametrene som er angitt av organisasjonen. Innenfor rammen er jobben din å styrke de ansatte for å få forandringen til å fungere.
Øv effektiv delegering og sett de kritiske banen poengene du trenger tilbakemelding for endringsarbeidet - og gå ut av deres måte.
Lag en organisasjons-tilbakemelding og forbedringssløyfe. Gjør disse trinnene at endringen som ble gjort, er riktig eller optimal endring? Ikke nødvendigvis. Du må opprettholde en åpen kommunikasjonslinje i hele organisasjonen for å sikre at tilbakemeldingen når ørene til de ansatte som leder avgiften.
Endre kurs eller detaljer, kontinuerlig forbedring og tweaking er en naturlig og forventet del av enhver organisasjonsendring. De fleste endringene er ikke hellet i betong, men det må være en vilje til å undersøke forbedringen (planlegge, gjøre, studere, ta ytterligere tiltak).
Hvis du implementerer endringen i et organisasjonsmiljø som er ansattorientert, med gjennomsiktig kommunikasjon og høy grad av tillit, har du stor fordel.
Men selv i det mest støttende miljøet må du forstå og reagere på omfanget av menneskelige følelser og responser som oppstår i tider med intens endring.