Change Management Visdom: Strategi, Mennesker, Kommunikasjon

by Susan M. Heathfield

Planlegging, ansattes engasjement og lederskap under endring

Etter hvert som forandringshastigheten fortsetter å øke, er forandringsledelse en grunnleggende kompetanse som trengs av ledere, veiledere, HR-ansatte og organisasjonsledere. For å trykke på lesernes visdom, undersøkte jeg leserne om deres endringsledelseserfaring.

Undersøkelsen ga meg muligheten til å konsolidere hundrevis av års erfaring i forandringsledelse i en artikkel.

Jeg har samlet og kategorisert lesernes tanker og anbefalinger.

Deres ord demonstrerer nyansene for endringsstrategi, planlegging, implementering og mod mye mer grafisk enn noe jeg kan tilby på egen hånd. Her, i mine lesers ord, er deres beste råd om forandringsledelse .

Endre strategi og planlegging

"Jeg tror ikke at forandringen er vanskelig å strukturere eller navigere. Jeg tror vi prøver å bøye reglene, vi forventer at folk skal omfavne endringen fordi vi liker det eller vi betaler for det. Jeg har aldri sett en dårlig strukturert endring lykkes eller en velstrukturert mislykkes. Jeg har sett velstrukturert endring dårlig kommunikert, med resultatet at det er smerte på vei til endringen, jeg har også sett dårlig strukturert forandringer vakkert utført, med det resultat at ingen en endres. "
"Menneskelig atferd er veldig kompleks, men jeg tror ærlig at organisasjonsendring ofte er overkomplisert av dårlig utførelse og mangel på klarhet og en plan. Endre prinsipper er enkle (betyr ikke lett). Etter min mening er 70-90% av den vellykkede endre innsatsen jeg har vært involvert i har fokusert veldig tungt på det grunnleggende ... De som mislyktes gjorde det vanligvis ikke for dårlig hensikt eller en dårlig selskapsstrategi, men på grunn av dårlig CHANGE-strategi og implementering.

Mer MBA og andre business grad programmer bør konsentrere seg om menneskelige ytelse forbedring og organisasjonsutvikling (og design) prinsipper. Bedre identifisering og valg av ledere vil også hjelpe medarbeiderne de øverste leddene av organisasjoner med de som er bedre følelsesmessig egnet til å skape forandring. Suksessfulle forandringsstrategier krever ikke bare en bevissthet om menneskelig atferd, men også evolusjonære trender på arbeidsplassen.

Mange konsulenter ser bare halvparten av bildet og stole på historiske bevis på suksesser. Trendene på arbeidsplassen vi ser, har ingen historisk sammenheng, og dermed vil denne taktikken eliminere mange potensielle "løsninger" som tidligere har fungert. "

"Mye av det jeg ser om endring har ikke endret seg gjennom årene ..... det er" ompakket ", replikert, forbedret på, etc. I utgangspunktet, hvis du definerer målet, trene dine folk (gi dem verktøyene) , kommunisere på alle nivåer forventninger / WIFM / R & R), (Merk: hva er det for meg og belønninger og anerkjennelse) og belønning for suksess, endring (og lag) vil lykkes. "
"Et teoretisk rammeverk for å underbygge endringen."
"Å gjøre risikovurderinger tidlig og ha en bestemt begrensningsplan for alle de store risikoene."
"Klarhet av oppdrag , visjon og mål for endringsarbeidet. Skape et haster om behovet for forandring."
"Opprette og kommunisere en visjon utover den første implementeringen."
"Forandring bør være tydelig knyttet til et viktig strategisk forretningsmessig mål, ellers vil ledelsens oppmerksomhet avta. Utvikling av en klar, fengende lydbit som oppsummerer atferdsendringen gjør det mulig for folk å huske de nye oppføringene."

Kommunikasjon under endring

"Du kan ikke kommunisere nok eller snakke med nok folk. De fleste ansatte er ganske fornøyd med status quo - 20-60-20. Fokus på 60% i midten - ikke på 20% som aldri vil kjøpe- i."
"Du kan ikke kommunisere for mye. Har målbare mål, slik at du kan spore og kommunisere fremdriften mot målene."

"Ha møter minst en gang i uken, inkludert alle medlemmer som vil bli påvirket av eller kjører prosessen sammen i samme rom."
"Bygg ferdigheter i kommunikasjon slik at de virkelige samtalene kan holdes regelmessig."
"Ikke prøver å svare på spørsmål som vi ennå ikke hadde svar på ... opprettholde troverdigheten."
"Kommuniserer tydelig og ofte, spesielt om målinger, resultater og konsekvenser."
"Å få hele organisasjonen sammen kan bygge momentum, skape en minneverdig begivenhet og bygge peer press for endringen."
"Hver forandring synes å bringe nye ting å gjøre, i dagens marked må folk ha muligheten til å slippe eller redusere andre oppgaver ... vi kan ikke fortsette å legge til for alltid."

Rådgivning under endring

"Forhandle" oppføring med klienter. Etter å ha avdekket folket med beslutningsprosesser - og få samarbeidet. Aldri doggedly følger en forbedringsmodell. Fokuserer tungt på den menneskelige siden og forholdet danner. Arbeider med folks entusiasme så mye som mulig. Tilbyder endringsressurs - gophers, katalysatorer, analytikere. Konsentrerer seg om evaluering slik at folk kan se forandring skjer. Fokuserer på små sykluser av endring, slik at det ikke er en one-big-bang tilnærming. "

Konsekvenser av endring

"Bær de sårede, hjelp de langsiktige stragglers finne et annet sted å jobbe."
"På samme tid, og igjen i scenarier av kritisk forandring, behold ikke (for lenge) noen nøkkelpersoner som ikke viser tegn på vilje til å akseptere endring."
"Publiser belønninger og anerkjennelse for positive tilnærminger og prestasjoner, og feire hver liten seier offentlig."
"Gi positiv konsekvens for endring, og negativ konsekvens for ikke å vedta endringen. Sett opp noen tidlige gevinster."

Ansattes engasjement under endring

"Lao Tzu ... den beste forandringen er hva folket tror de gjorde selv ... dvs. høyt engasjement er bedre så lenge det ikke overlappes tungvint og ikke forstyrrer at folk blir vellykkede i sine vanlige roller."
"Jeg finner personlig, og jeg tror for de fleste ansatte at det er kritisk at de er involvert i prosessen. Innflytelsesnivået vil avhenge av den ansatte - innbydende forslag og tilbakemelding, delegerende aspekter av prosessen etc. Prosessen er mer vellykket, tror jeg når de ansatte blir kjøpt inn i prosessen og ser at deres innspill er verdsatt og gjør en forskjell. "
"Hold tilrettelagte grupper for å søke innspill etter en presentasjon som fokuserer oppmerksomhet på et bestemt område, er mest effektive i planleggingsstadiene. Jeg har sett for mange løst organiserte, brede åpne forespørsler om gruppetilførsel som blir helt gratis. frustrasjon og vondt følelser, bidrar til ytterligere motstand fordi det ikke var noe fokusert formål å identifisere prestasjon. "

Ledelse

"Et forandringsarbeid kan ikke være" valgfritt "for de eldre ansatte. De må lede eller komme seg ut av veien. Det nye systemet skal til slutt stå på egenhånd, men hvert nytt system trenger støtte og næring."
"Endre innsats må koordineres av lederskap. Når forandringsarbeid er hyppige og skjer samtidig på flere fronter uten koordinering, bryter organisasjonen. Ansatte blir forvirret og frustrert (og dermed sint) fordi de blir trukket i motstridende retninger."
"Aktiv styringsstøtte er ikke helt nødvendig, men aktiv ledelsesantagonisme er sannsynligvis dødelig. (Jeg har blitt kastet ut av en mellomleder som sa:" Hvis vi skal endre, skal vi drive det selv , "selv etter å ha blitt invitert av førsteklasses ledelse for å hjelpe)."
"Hvis strukturen ikke er der, vil endringen mislykkes. Linjer av autoritet og kontroll må respekteres, du kan ikke endre hva du ikke kontrollerer. Du kan påvirke de som er i kontroll, men du kan ikke tvinge dem. kan ikke måle størrelsen på en endring i sine mål. Det du kan vurdere er organisasjonsstrukturen og sannsynligheten for at endringen, stor eller liten, vil lykkes. "
"Uformelle ledere som deltar i utformingen av forandringsarbeidet, kan selge innsatsen og håndtere innvendinger på en daglig basis."
"Bare fordi forandring er nødvendig for organisatorisk overlevelse betyr det ikke at det er nødvendig med koldhjertighet. Jeg har opplevd disse holdninger, ord og handlinger fra ledere gjennom årene, og det bløder alltid gjennom kommunikasjonen til organisasjonen og undergraver endringen anstrengelser."
"Det er en stor forskjell i utsiktene mellom" det er greit å mislykkes "(men det ville være langt bedre for deg hvis du ikke gjorde det) og" du har tillatelse til å mislykkes. "(Vi forventer at du kanskje og vil at du skal få mest mulig ut av det ut av det.)"
"Med mindre de som søker forandring, innser at forandringsledelsen krever at de endrer sin oppførsel og utvikler sine egne ferdigheter, vil endringen ikke gå nasjonalt til det bedre."
"For mange selskaper bruker for mye tid på å spille med esoteriske teorier og" teknikker du jour "- i stedet for bare å holde fast ved grunnleggende praksis for effektiv, hands-on-ledelse."
"Sikre eller skaffe seg executive sponsorskap og skape hva Kotter kaller en" styrende koalisjon. "
"Arbeide med og utvikle en gruppe uformelle ledere i hele organisasjonen pluss ledelsesforpliktelse, oppmerksomhet og rollemodellering."
"Å ha innkjøp fra toppen og tjene det med frontlinjens veiledere."

Åpenhet til endring

"Folk som får klarhet, ærlighet, verdighet, forståelse og medfølelse, har større åpenhet for å forandre seg."
"Å uttrykke årsakene til forandring ærlig og direkte, vil hjelpe folk å være åpne for å forandre seg."

Læring og trening under endring

"Identifiser all nødvendig trening og gi den. Prøv å involvere de berørte gruppene på forhånd. Pilot endringen, om mulig."

Målinger og referanser under endring

"Ledere har en tendens til å se hendelsene som vellykkede uten å vite hvorfor --- de har ingen målinger eller klare forventninger om hva forandringen vil produsere. Personalet ser manglene og færre fremskritt. Det er viktig for gruppen å vite: Hvordan vil vi vite at vi har fått suksess? "
"Etablere målesystemer rundt de ønskede endringene og rapportere resultatene ofte."
"Data som definerer gapet mellom gjeldende praksis og ønsket praksis er nyttig for å etablere troverdighet."

Folk mater mest under endring

"Folk kan bli langt mer enn mange forventer at de blir, hvis de blir tatt seriøst, lyttet til og gitt litt hjelp."
"Arbeide med hvordan hver person vil bli påvirket og hvordan man får det som passer deres behov, så vel som organisasjonene, mens bredere deltakelse i prosessen."
"Tro på verdien likestilling / rolleforskjell mellom mennesker i endringen."
"Forbered ansatte for endringen. Sett opp detaljerte planer og tidslinjer for endringen."
"Ikke trøtthet folk med konstante små endringer. Velg store endringer i virkningen som et viktig segment av dine bestanddeler vil støtte umiddelbart. Endre for det gode av organisasjonen og kundene dine først, skift for profitt bare andre i beste fall, endres for deg selv sist ."
"Organisasjonen og enkeltpersoner må være i stand til og villige til å lære (som i dobbeltløp osv.) Og ta ansvar for seg selv."
"Fokuset er alltid på å bidra til å forandre hele systemet for å gjøre det mer det de vil at det skal være."
"Anta ikke at nivået av entusiasme vil fortsette, legg inn metoder som vil bidra til å opprettholde den entusiasmen under den lange veien fremover. Forbered deg på sabotasje, ikke alle kommer om bord og de som ikke vil sabotere gjennomføringen med eller uten kjente Intent å skade. Fange mulighetene som eksisterer i overgangstider, dette er den mest kreative tiden for ansatte og gitt tillatelse til å utforske, kan mange fantastiske ting resultere. "
"Bekreft og la folk gå gjennom stadiene av forandring (som Kubler-Rosss stadier av døende - fornektelse, sinne, etc.). De vil likevel, uansett om du aksepterer det. Og forventer det, kan du bedre takle det , og ikke overreagere til tidlig fornektelse eller sinne, noe som til slutt hjelper den generelle forandringsarbeidet. "
"Start på toppen. Start med hver enkelt. Start hvor de egentlig er (ikke hvor du vil at de skal være). Dette betyr at du noen ganger begynner med korttidsplanlegging og noen ganger visjon og verdier og noen ganger individuell veiledning ."

Persistens i Change Management

"Du må fortsette prosessen til endringen er forankret i kulturen."
"Du må overvåke prosessen gjennom hele livssyklusen."

Sans of Urgency in Change Management

"Hasterhet er ikke like frykt. Frykt gjør vondt. Hasterhet hjelper."
"Fortsett momentumet. 2 - 3 uker uten synlig aktivitet fører til innsats for å flyte."
"Forutse og håndtere innvendinger og motstand. Som i en politisk kampanje, hvis du lar dem sitte, vil folk anta at de er sanne. Hold deg fleksibel. Vær villig til å endre prosessen i lys av den offentlige mening og utviklende hendelser."
"Sett scenen ved å skape haster og hvorfor endringen er viktig -" unfreezing "gjennom kommunikasjon."
"Den beste forandringsarbeidet a) som Socio-Technical Systems Planning - involverer eksterne / miljømessige, tekniske og sosiale problemer samtidig. Hurtigere er bedre. Hvis ting trekker for lenge uten merkbare resultater og anerkjennelse, slår folk ut" og går tilbake til gamle veier. "

Stol på under endring

"Løs på tillitssaken . Alt annet, visjonen, verdiene , felles følelse av hensikt og målrettet forandring vil alle følge, bare fordi folk vil ha dem til."

Jeg tror jeg vil ende med denne tilliten ting fordi jeg er enig med denne endelige kommentaren. Hvis du løser tilliten , har du fjernet mange av hindringene for positive endringer . Så, fikse tillitstingen; gjøre som man sier; kommunisere; Fortell sannheten; involvere folket; sette mål; hjelpe folk å lære og utvikle seg; måle resultater. Vi vet at disse er grunnlaget, ikke bare for effektiv forandringsledelse, men også for effektive organisasjoner. Nå, gå videre og opprett dem i organisasjonen din. Som en universitets HR-avdeling bestemte seg når de ga et ledende prinsipp om "Making People Matter", som HR-fagfolk, er de "Folk som gjør folkemessige saker ... Ikke Madder".