Har du vurdert om dine ansatte tror på endringen?
For eksempel sendte en administrerende direktør en epost som ber om hvordan hans ledende ansatte følte seg om å starte en kontinuerlig forbedringsprosess ved hjelp av arbeidsteam.
Den umiddelbare responsen fra flere som har erfaring i praksis med lag og kontinuerlig forbedring var at organisasjonen ikke var klar til å vedta en slik prosess.
De har rett. Selskapet var i ferd med å gjøre overgangen fra en utførelse eller taktisk modus til en som er strategisk. Denne overgangen tok opp all tilgjengelig energi. av sine ansatte og seniorlaget.
Vurder beredskapen til dine ansatte til å delta i endring
Du kan vurdere beredskapen til organisasjonen din til å delta i endring. Instrumenter er tilgjengelige for å hjelpe deg med å vurdere deres beredskap, samt kvalitativ eller observasjonsinformasjon fra internt eller eksternt personale og konsulenter.
Du vil svare på spørsmål som disse:
- Hva er nivået av tillit i organisasjonen din?
- Føler folk seg generelt positivt om arbeidsmiljøet?
- Har du en historie med åpenhet og åpen kommunikasjon ?
- Deler du finansiell informasjon med ansatte og stoler på at de opprettholder sin konfidensialitet?
- Organiserer organisasjonskulturen positive mellommenneskelige forhold som er basert på respekt og oppfatning av likestilling ?
- Er din organisasjonskultur dreier seg om kundens behov?
- Er dine eldre medarbeidere sterkt forpliktet til å gjøre de endringene du ønsker ?
Disse faktorene har stor innvirkning på folks aksept av og vilje til å endre seg. Hvis du kan begynne å bygge dette positive og støttende miljøet før endringen, har du en god start på endringsimplementeringen. Forpliktelsen og støtten til dine ansatte er viktig når endringen virker.
Å skaffe ansattes engasjement for endringene, gjør hele forskjellen når endring innføres i en organisasjon.
Ansattes engasjement for endring
En ny leder spurte en gang om hvordan hun skulle gå om å få sine ansatte til å kjøpe inn noen endringer hun ønsket å gjøre i driften av avdelingen. Hun ble informert om at det var avhengig av hvordan hun ønsket å tilbringe tiden sin.
Ved håndtering av endring må du bruke tiden med de ansatte. Tiden er enten brukt på forsiden informere personalet og tjene ansatte engasjement for endringene. Alternativt kan hun bruke sin tidspolis og systematisere endringene på baksiden etter implementering av endringer.
Enhver leder må tilbringe tiden. Det er ingen vei rundt denne investeringen. Men det er mye mer moro og motiverende når lederen bruker tiden til å hjelpe sine ansatte til å gjøre seg klar til å forplikte seg til forandringen.
Med sin forpliktelse går endringen framover - ofte raskere og på måter som du aldri hadde forestilt deg da du begynte å gjøre endringer.
Faktisk, hvis de ansatte reagerte ugunstig på forandringen , hvis lederen ikke klarte å få sin støtte og forpliktelse, kunne hun faktisk ha hennes ideer sabotert og / eller en åpen posisjon eller to for å fylle . Ansatte stemmer med sine hjerter og med føttene. De ansatte gir oftest ineffektive ledere , ikke jobben sin.
Minst, uten deres engasjement, ville hennes ansatte oppleve mangel på motivasjon og følelser av utilfredshet.
Lederen i dette eksemplet valgte den første banen, men ikke alle ledere gjør det. Du må gjenkjenne at hvis du vil at medarbeidernes helhjertede forpliktelse til enhver endring må du involvere dem . De medarbeiderne du forventer å implementere endringen, må være involvert i etableringen av endringen.
Det betyr ikke at de fastsetter det endelige målet ved konsensus , men du må involvere dem betydelig i å definere bildet av hva du vil oppnå på den andre siden av forandringen. Du må også involvere dem i detaljene om hvordan du kommer dit.
Hvis du ønsker å fremme ansattes engasjement for å forandre seg i et miljø der ansatte er klare til forandring, må du involvere de ansatte. De trenger å hjelpe deg:
- Utform endringene,
- Gjennomfør endringene,
- Evaluer effektiviteten av endringene, og
- Bestem tweaks til de endringene som er nødvendige for å skape kontinuerlig kontinuerlig forbedring.
Ansatte vil aldri helhjertet støtte en endring som de ikke var involvert i å skape. Stol på dette og tro det. Du må alltid håndtere en grad av ansattes motstand mot endring.