Bruk disse tipsene til å planlegge og implementere arbeidsendringer
- Deal med folk som er involvert i forandringsprosessen med tålmodighet, mild humor, nåde, utholdenhet, pragmatisme, respekt, forståelse og støtte.
- Ta en lang og bred oversikt over endringen, og tenk på virkningen av endringer over ett, tre og fem år.
- Fortsett alle oppføringene og prosessene som er omtalt i artiklene nedenfor, til endring har muligheten til å bli forankret i kulturen . Jeg er påminnet om Dr. W. Edwards Demings vekt på formålet med formål.
- Sett opp endringer slik at folk i din organisasjon opplever noen tidlige gevinster.
- Kjenne til at effektiv endring vanligvis er en justering av verdenssynet, i stedet for et program eller smaken av måneden.
- Folk som er involvert i forandring, må innse at forandringen er risikabelt; endring kan være skummelt; endring kan ofte medføre det virkelige ønske og trenger å gå tilbake til komfortsonen. Effektiv forandring krever konstant årvåkenhet for å motstå glidende tilbake i de gamle, komfortable måtene å gjøre forretninger på.
Til slutt, så mye som ansatte trenger å feire ny begynnelse, må du gi muligheter for ansatte til å sørge for fortiden, å gi slipp på kjente måter å gjøre arbeid på. Selv som forandring er forhåpentligvis en gevinst for organisasjonen din, er det også alltid et tap.
Folk mister kollegaer, komfortable arbeidsprosesser, kjente måter å gjøre ting på, kommunikasjonsnettverk, sikkerhet og stabilitet, eller tillit til egen evne. Kjenne deres tap, og du vil hjelpe folk til å bevege seg raskere med deg i den modige nye verden.
Endre Management Lessons
I en leserundersøkelse tilbød hundrevis av respondenter disse tilleggsrådene og tipsene for å håndtere endringsprosessen .
- "De fleste problemene i organisasjoner kan løses gjennom organisatoriske endringer (struktur, prosess, kultur ) og læring (ikke nødvendigvis det samme som trening). Det er langt sjeldnere enn at vi kanskje tror at du virkelig trenger å få noen ut av organisasjonen."
- "Endring er kontinuerlig. Endringsadministrasjon er en kjepp som i mange henseender kan eller ikke fungerer. Det er tydelig måling av forandring som organisasjoner er mest interessert i når de ønsker å kjøre og lede den. som det har skjedd å akselerere utover, i mange tilfeller den menneskelige kapasiteten til å følge opp. Dette har blitt referert i hundrevis av år, det faktum at folk generelt ikke er villige til å omfavne noen endringer så raskt som de fleste organisasjoner ønsker å pålegge.
"Det er faktisk denne ferdigheten (tilpasningsevne, fleksibilitet, fleksibilitet) som er grunnlaget for overlevelsen til de fitteste, ikke en ny filosofi. Den mest fitteste, men oftest ikke massene. Endelig er det pålegg av forandring på formell måte, som forårsaker det største forandringsskiftet i feil retning. Endring som antas, innlemmet eller justert med de sanne motivasjonene til individet er den forandring som er mest positiv og mest dyp. Dette er arbeidet mitt firma forsøker å oppnå, møte folket der de er ... Endre med tillatelse, snarere enn håndhevelse. "
- "Nøkkelen i en hvilken som helst endringsprosess er å anskue behovet som føltes både fra organisasjonens perspektiv og individets. Vanligvis endrer innsatsene til etter siste øyeblikk når smerten er så høy at den ikke lenger kan motstå. Dette fører til at massive layoffs og overreaksjoner. Hvis ledelsen bygger derimot en sterk reflekterende prosess og stoler på hverandre , skjer to ting.
1. Problemer oppdages før de blir overveldende og en strategi kan utvikles som alle forstår eller 2. Når kriser utvikler stoffet, er det til stede for å trekke sammen og håndtere det. Selvfølgelig er dette ikke et enkelt sted å leve, da det alltid er en fristelse å bortføre til å være så takknemlig at du slutter å ta hensyn til realiteter som kan være harde seg selv. Åpen og ærlig kommunikasjon antas, men skjer ikke på grunn av mangel på tillit . "
- "Forvente tøffe tider fremover, alle forventer at det etter en starthendelse skal gå jevnt, men den mest smertefulle delen er fortsatt å komme: overgangsperioden . Å gjenkjenne dette tidlig i prosessen, vil bidra til å vær stormene fremover."
- "I regjeringen kommer endringsintervensjoner generelt fra utenfor press. Kongressen eller andre kan utpeke et nytt betalingsprogram som noe som skal gjøres eller en undersøkelse av et byråssvikt gir anbefalinger. Således er det få personer i et byrå som psykologisk eier løsningen så De snakker bare, ikke gå i snakk . Ledelsen undervurderer eller unngår den personlige energien / tiden som er nødvendig for å lykkes. Øverste ledelse gjør uttalelser, danner arbeidsstyrker og venter på endringen til utrulling. Lavere nivåer gjør det som er tvunget og venter det ute."