Bruk forberedelse og planlegg å bygge støtte for endring
Vellykkede forandringsledere snakket om endringer som fungerer best i organisasjoner som tradisjonelt verdsetter hver ansatt og respekterer sitt potensielle bidrag .
Du beskrev forandringsledelse og forandre seg lettere i organisasjoner som har en norm for hyppig og ærlig kommunikasjon .
Du kan mest vellykket håndtere endring i organisasjonen din når du har nøye involvert alle de ansatte som må implementere endringene i planleggingen av endringene.
Du har også sagt at forandring er lettere når det er en bred enighet i organisasjonen om behovet for å endre. For å bygge denne avtalen om endring og etablere effektiv forandringsledelse, gjør følgende.
Bygg støtte for nødvendige organisatoriske endringer
Gi så mye informasjon som mulig , til så mange ansatte som mulig, om virksomheten. Del finansiell informasjon, tilbakemeldinger fra kundene, undersøkelsesresultater for medarbeidertilfredshet , industriprognoser og utfordringer, og data fra prosesser du måler.
Forutsatt at beslutninger om nødvendig endring er gjort basert på relevante data, vil en informert arbeidsstyrke forstå og være enig i behovet for endring.
(De kan ikke være enige om hvordan og / eller hva, men du er miles fremover hvis du har enighet om hvorfor og om.)
Opprett et haster om behovet for å endre. Prosjekt, for din arbeidsstyrke, hva skjer hvis du ikke gjør de nødvendige endringene. Kommuniser denne informasjonen ærlig og bruk data når det er tilgjengelig.
Du har overbevisende grunner til å gjøre endringene. Ikke sant?
Tilbring ekstra tid og energi med å jobbe med ledelsen på frontlinjen og linjeledere for å sikre at de forstår, kommuniserer og støtter endringene. Deres handling og kommunikasjon er avgjørende for å støte på resten av arbeidsstyrken din.
De er også de ansatte som kan skape mest motstand , først fra egne handlinger og overbevisninger, og deretter fra de ansatte som rapporterer til dem. Jeg kan ikke understreke nok behovet for denne gruppen for å støtte dine planer for endring.
For noen år siden snakket en klient og jeg på en regional konferanse fra American Society for Training and Development (ASTD). I spørsmålene som fulgte med presentasjonen ble vi spurt om hva vi ville ha gjort annerledes da vi implementerte arbeidsteam i hans firma.
Min klient svarte at hans største feil ikke var å brenne mid-level ledere som motstått endringen tidligere. Han hadde gitt dem nesten 18 måneder, og denne godheten hadde undergravet den forandrede for en stund.
Juster alle organisasjonssystemer for å støtte nødvendige endringer. Disse inkluderer performance management system , belønninger og anerkjennelse, disiplinære tilnærminger, kompensasjon, kampanjer og ansettelse.
En konsistens på tvers av alle Human Resources-systemer vil støtte raskere endringer.
Juster de uformelle strukturer og nettverk i organisasjonen med de ønskede endringene. Hvis du kan tappe inn i uformell kommunikasjon og politisk nettverk, vil du øke endringsforpliktelsen.
(For eksempel, spis lunsj i lunsjrommet og diskutér endringene uformelt. Bruk ekstra tid til å kommunisere de positive aspektene ved endringen til folk du kjenner er "sentrale kommunikatorer" i organisasjonen.)
Hjelpe medarbeiderne føler seg som om de er involvert i en forandringsstyringsprosess som er større enn seg selv, ved å ta disse handlingene for å involvere ansatte i forandringsledelsen.