Du vil legge mer verdi til bedriften
Resultatet er at virksomheten, og alle ansatte, til slutt vil lide. Lyd dramatisk? Bedriftsmiljøet i dag er dramatisk annerledes enn det var for bare 20 år siden.
Å sette pris på hvordan bedrifter kom hit, går tilbake til slutten av 1800-tallet da landet var dypt i industrialderen. Arbeidstakere var nødvendig for å sikre at materielle eiendeler - maskiner, forsamlingslinjer, butikker og utstyr - merverdi. Fagforeninger oppstod for å sikre de grunnleggende rettighetene til de ansatte, og kort tid etter dannet personellagene til å fungere som forbindelsen mellom arbeidere og eiere.
Gjennom det 19. århundre og mye av det 20. århundre eksisterte liten forskjell mellom selskapets bokførte verdi og markedsverdi. Investorer betalte for verdien de materielle eiendelene produserte, en relativt beskjeden markering. Personalefunksjoner begynte å overvåke ansettelsen og ledelsen av arbeidet.
Økonomiske endringer siden 1970-tallet
Siden 1970-tallet har økonomien imidlertid endret seg dramatisk på grunn av teknologiske fremskritt, fremkomsten av internett, bedre tilgang til høyere utdanning og andre viktige faktorer. Det er ikke lenger tilfelle at det er liten forskjell mellom selskapets bok og markedsverdi.
For mange av de høyest verdsatte foretakene er det nesten ingen sammenheng mellom bokført verdi - de materielle eiendelene selskapet rapporterer - og markedsverdien (en beregning av utestående aksjer, multiplisert med markedsprisen per aksje).
Forskjellen mellom bokført verdi og markedsverdi er vanligvis verdien av immaterielle eiendeler i form av immateriell kapital.
Intellektuell kapital inkluderer eiendeler som merker, varemerker, patenter og kundeforhold. På grunn av vanlige regnskapsregler er disse utrolig verdifulle eiendelene ikke inkludert i bøkene til selskaper som utvikler dem, men de representerer løvenes andel av forretningsverdi i dag.
For eksempel, se på Facebook. På tidspunktet for denne skrivingen er markedsverdien av selskapet nesten 334 milliarder dollar. Nesten 100% av denne verdien er opprettet av selskapets intellektuelle kapital - proprietære algoritmer utviklet av deres folk (blant dem personlig identitetssignaler opprettet hver gang en besøkende samhandler med nettstedet), sin annonseringsplattform, merkevaren og så videre.
Den eneste kilden til disse eiendelene er talent . De materielle eiendelene Facebook eier - bygninger, utstyr, etc. - har en uendelig verdi i sammenligning.
HR har motstått å gjøre de endringene som vil gjøre det mulig å fortsette å legge til verdi
Betydningen av menneskelig kapital har dramatisk endret seg de siste tiårene; pendelen har svingt fra arbeidskraft til kunnskapsarbeidere. I løpet av samme tid, mens mange Personalefunksjoner har utviklet seg til menneskelige ressurser, HR har ikke fundamentalt endret seg.
Det fortsetter å overvåke ansattes livssyklus for å ansette , administrere og beholde, men ikke mye har endret seg annet enn titler, organisasjonsstruktur og teknologi.
Generelt gjelder HR-funksjoner de samme grunnleggende tilnærmingene til å ansette, administrere og beholde at de har i flere tiår. De forstår ikke hva som har endret seg i verdiskapningsmekanismen til bedrifter og hva det innebærer for deres arbeid.
Den typiske modellen sikrer at det er liten forskjell mellom roller som HR-ledere fortaler og institusjonaliserer begrepet paritet og likestilling blant ansatte. Forskjeller er vanligvis basert på status (f.eks. Time- versus lønn ) eller nivå (forskjeller for frontlinjeledere vs topp 100-ledere).
Disse skillene er forankret i et gammelt, industrielt tidsramme hvor prioritet var å behandle alle roller like mye som mulig for effektivt å organisere arbeidskraft og arbeid, og å forsvare arbeidsgivere mot krav om diskriminering . Ansattes klassifiseringer - da og for det meste nå - dikterer deres fordeler , status, programmer og belønninger .
Denne modellen lever på tross for den negative effekten det har på forretningsresultater. Tenk på dette. I den moderne kunnskapsøkonomien er den eneste kilden til intellektuell kapital mennesker. Til slutt kan organisasjoner virkelig si at folk er våre største eiendeler.
Ikke alle roller i en organisasjon er like verdifulle
Men ikke alle roller utgjør et selskaps største eiendeler - bare noen av dem. Derfor er alle roller ikke like viktige for å bygge forretningsmessig verdi. Fra et verdiskapnings synspunkt er ikke engang alle ledende roller av like stor betydning for et selskap.
I en kunnskapsøkonomi, som forklart i Facebook-eksemplet, er det opprettet mer verdi ved å dyrke og aktivere intellektuell kapital enn å produsere eller flytte produkter eller utstyr. Derfor er alle jobber i en typisk bedrift i dag viktig (eller de ville ikke eksistere), men bare noen er kritiske for å skape og opprettholde markedsverdi.
Walmart, nær toppen av Fortune 500-listen med høyest inntekter, har mange materielle eiendeler - butikker, lastebiler, kontorer, lagerlokaler, etc. Du kan imidlertid tildele over halvparten av verdien av selskapet til intellektuell kapital - data på forbrukeren preferanser som sikrer riktig in-stocks; markedsunderretning om hvor å bygge, bytte og lukke butikker; proprietær forsyningskjede teknologi; og verdifulle leverandørhåndteringsmetoder.
Selv om en betaleselskapsleder eller en gaffeltruckdriver på Walmart er begge viktige roller, skaper de ikke konkret forretningsverdi. På den annen side kan roller som Senior Project Manager, Forecasting Innovation og Planner, Import Demand Planning (begge oppført på Walmarts karriereområde ved skrivingstidspunktet) faktisk utgjøre utrolig viktige roller til selskapets virksomhetsverdi.
Denne forskjellen mellom viktige og kritiske roller er reell og målbar. Verdien som noen (og bare noen) jobber skaper, krever en radikalt annen tilnærming til å bestemme hvordan talentet for disse roller er ansatt, administrert og beholdt - forskjellig fra andre, mindre kritiske roller.
Å knytte intellektuell kapital til kritiske roller og til slutt forretningsmessige verdier er et fremvoksende konsept. Det som ikke er nytt er kampen de fleste bedrifter har erfaring med å kilden, velge og beholde topp talent for deres viktigste jobber. Mange bruker den samme gamle tilnærmingen de har brukt i årevis. Vurder det typiske selskapets talenthåndteringsarbeid.
Typiske Talent Management Efforts i organisasjoner
rekruttering
Hva skjer vanligvis :
Rekruttere håndterer roller på en første-i, første-out basis. De endrer denne tilnærmingen til tider for å imøtekomme de mest krevende ansettelsesledere.
Hva skal skje:
Du må organisere talentoppkjøpsarbeid ved kritikk av rollene til forretningsverdi og mangel på talent for disse roller. Du må organisere og differensiere ressurser (for eksempel prosessen, verktøyene, teknologiene og menneskene) for å vinne det kritiske talentet bedriften trenger.
utvalg
Hva skjer vanligvis :
Intervjuerende tilnærminger og utvalgsbeslutninger dikteres ofte av preferanser, overbevisninger eller lunger av ansatt ledere. Det er lite hensyn til markedets knapphet i talentet, konkurransen om å ansette, og behovene til de mest etterspurte kandidatene.
Hva skal skje :
Utvelgelsesprosessen (inkludert vurdering, screening, intervjuing og så videre) bør være strukturert, effektiv og differensiert basert på betydningen av talent og mangel på talentet som trengs. Uoverensstemmelser og utdaterte praksis, som panelintervjuer og flere runder av personlige møter, som resulterer i dårlige ansettelsesutfall, bør kastes bort en gang for alle.
Performance Management:
Hva skjer vanligvis :
Ved å sette bort all snakk om å forlate årlige ytelsesvurderinger og vurderinger, gjelder de fleste selskaper samme generelle tilnærming til ikke-fritatte versus fritatte roller. Fokuset på organisasjonen er typisk på prosessen (skjemaer, møter, rangeringer, opprullinger, etc.) i stedet for å forbedre organisatorisk ytelse.
Hva skal skje :
Måten arbeidet lykkes med, er radikalt annerledes enn hvordan du skal administrere kunnskapsarbeidere. Du må skille prosessen med ytelsesbehandling - inkludert målinnstilling , tilbakemelding , coaching , anerkjennelse og belønninger - etter hvilken type arbeid du forventer av den ansatte.
Disse eksemplene illustrerer den radikale måten HR må oppfinnes på nytt for å skape forretningsverdi i dagens verden. Å behandle alle ansatte i det vesentlige det samme, selv når man skiller seg etter nivå, kan ha en ødeleggende innvirkning på virksomheten over tid.
Du ser ny tenkning i noen høyt intellektuelle kapital næringer og oppstart - hvor ledere fraråder grunnskolen HR-tilnærming - og instinktivt vet at det er en bedre måte . Eksempler er:
- Organiserer HR jobber rundt kritiske roller, som identifiseres basert på hvor mye verdi de oppretter for virksomheten
- Bygg en finansiell modell som prioriterer innsats knyttet til å finne, ansette og holde topp talent i de mest kritiske roller
- Utforming og implementering av differensierte HR-programmer og prosesser
- Måle avkastningen på talentinvesteringer basert på den økende forretningsverdi som er lagt til grunn av disse kritiske roller.
Disse nye tilnærmingene representerer banebrytende, virkelig forstyrrende HR-endringer i de mest fremtidsrettet virksomhetene.
Men er skipet for stort til å slå i andre selskaper? Tiden vil fortelle, men selskapene som går videre med å forstyrre status quo av HR-funksjonen, vil sikkert ha nytte og trives, som deres ansatte vil.