Forfølge styrings suksess ved å utøve ferdighetene til store ledere
Mest kraftfulle om disse funnene på vellykket ledelse er at hver stor leder ble identifisert basert på resultatene han produserte i sin organisasjon.
Her er noen av de viktigste ideene som er omtalt i den store ledelsens bok.
I tillegg utvides rollen som human resource management og utvikling informasjon fra boken med spesifikke eksempler og anbefalinger. Ledere og HR-ledere og utviklingsprofessorer kan søke forskningsresultatene for å hoppe på sin ledelse karriere suksess.
En samlet ny tilnærming til menneskelig ressursutvikling
Innsiktet som oftest uttrykkes under intervjuene med 80.000 flotte ledere utfordrer tradisjonell menneskelig ressursforvaltning og utviklingstro. Tusenvis av store ledere uttalte variasjoner på denne troen: "Folk endrer ikke så mye. Ikke kast bort tid på å prøve å sette inn det som var ute. Prøv å trekke ut det som var igjen. Det er vanskelig nok. "(S. 57)
Konsekvensene av dette innsiktet for trening og ytelsesutvikling er dype. Denne innsatsen oppfordrer til å bygge videre på hva folk allerede kan gjøre bra i stedet for å prøve å fikse svakere ferdigheter og evner.
Den tradisjonelle ytelsesforbedringsprosessen identifiserer bestemte, gjennomsnittlige eller under prestasjonsområder. Forslag til forbedring, enten muntlig eller i en formell vurdering, fokuserer på å utvikle disse svakhetene.
Hva store ledere gjør i stedet, vurderer hver enkelt persons talenter og ferdigheter. De gir deretter opplæring, coaching og utviklingsmuligheter som vil hjelpe personen til å øke disse ferdighetene.
De kompenserer for eller styrer svakheter.
Hvis du for eksempel bruker en person som mangler menneskelige ferdigheter, men har en enorm mengde produktkunnskap, kan en mangfoldig gruppe medarbeider danne et kundeservice-team som inkluderer ham. Andre ansatte med gode menneskelige ferdigheter gjør svakheten mindre tydelig. Og organisasjonen er i stand til å kapitalisere på sin produktkunnskap når det gjelder produktkvalitetsproblemer.
Betyr dette at store ledere aldri hjelper folk med å forbedre sine mangelfull ferdigheter, kunnskap eller metoder? Nei, men de skifter vekt på utvikling av menneskelige ressurser på områder der medarbeideren allerede har talent, kunnskap og ferdigheter.
De fire viktige jobbene for store ledere
Buckingham og Coffman identifiserer fire vendinger på konvensjonelle tilnærminger som videre definerer forskjellene i taktikk som store ledere anvender.
- Velg folk basert på talent.
- Når du stiller forventninger til ansatte, opprett de riktige resultatene.
- Når du motiverer et individ, fokuserer på styrker.
- For å utvikle en person, finn den rette jobben passer for personen.
Velg Personer Basert på Talent
Under Gallup-intervjuene opplyste store ledere at de valgte medarbeiderne basert på talent, i stedet for erfaring, utdanning eller intelligens.
Gallup definerte talenter ved å studere de talenter som trengs for å oppnå i 150 forskjellige roller. Talenter identifisert er:
- Striving: Eksempler: Kjør for prestasjon, behov for kompetanse, kjør for å sette tro på handling,
- Tenk: Eksempler: fokus, disiplin, personlig ansvar og
- Relating: Eksempler: empati, oppmerksomhet mot individuelle forskjeller, evne til å overtale, ta ansvar.
Menneskelige ressurspersoner vil støtte linjeledere mer effektivt hvis de anbefaler metoder for å identifisere talenter som realistisk testing og atferdsintervjuer . Når du sjekker bakgrunnen , ser etter mønstre av talentapplikasjon. (For eksempel utviklet kandidaten hver ny stilling hun noensinne har fått fra grunnen?)
Her er tre ekstra viktige arbeidsplasser for store ledere.
Når du stiller forventninger til ansatte, opprett de riktige resultatene
Ifølge boken, Først, Bryt alle reglene: Hva verdens største ledere gjør Uansett , hjelper store ledere hver enkelt til å etablere mål og mål som er kongruente med organisasjonens behov.
De hjelper hver ansatt å definere de forventede resultatene, hvilken suksess vil se ut ved ferdigstillelse.
Så kommer de ut av veien.
I min erfaring utføres det meste arbeid av personer som ikke er under konstant tilsyn av en leder. Gitt dette, er det fornuftig å la medarbeideren bestemme den riktige veien for å gå for å nå sine mål. Hun vil utvilsomt velge den som bygger på sine unike talenter og evne til å bidra til ytelse.
Lederen vil ønske å etablere den kritiske banen og sjekkpunktene for tilbakemelding , men å mikromanage ansatt er en feil. Lederen vil drive seg gal og miste gode mennesker som føler at han ikke stoler på dem.
Human Resource Professional kan støtte denne tilnærmingen til ledelsen ved å coaching ledere i mer deltakende stiler. Du kan etablere belønningssystemer som gjenkjenner ledere som utvikler andres evner til å utføre og produsere oppgitte utfall. Du kan fremme etableringen av organisasjonsmål for å drive ytelse.
Når motivere et individ, fokus på styrker
Gode ledere setter pris på mangfoldet av menneskene i deres arbeidsgruppe, staten Buckingham og Coffman. De anerkjenner at "å hjelpe folk blir mer av hvem de allerede er," siden hver person har unike styrker, vil best støtte deres suksess.
De fokuserer på individets styrker og styrer hans svakheter. De finner ut hva som motiverer hver medarbeider og prøver å gi mer av det i arbeidsmiljøet.
For eksempel, hvis utfordring er hva din medarbeider krever, sørg for at han alltid har en vanskelig og utfordrende oppgave. Hvis din medarbeider foretrekker rutine, send mer repeterende arbeid i sin retning. Hvis han trives med å løse problemer for folk, kan han skryte av frontlinjen .
Kompensere for svakheter i staben. Som et eksempel kan du finne medarbeideren en peer coaching partner som bringer styrker han kan mangle på et oppdrag eller initiativ. Gi opplæring for å øke ferdighetene i trengte ytelsesområder.
Personalehelsepersonell kan bistå ved problemløsing med ledere som søker ideer for å håndtere svakheter. Du kan sørge for at enkelte individuelle styrker er nurtured, og at folk har mulighet til å bruke sine talenter i jobbene sine.
Du kan designe belønning, anerkjennelse, kompensasjon og ytelsesutvikling som fremmer et arbeidsmiljø der folk føler seg motivert til å bidra. Overvei råd fra bokens store ledere som anbefaler: "tilbringer mest tid med dine beste folk."
Finn riktig jobbpass for hver person
En leders jobb er ikke å hjelpe hver enkelt han jobber med å vokse. Hans jobb er å forbedre ytelsen . For å gjøre dette må han identifisere hvorvidt hver ansatt er i riktig rolle.
I tillegg må han jobbe med hver person for å bestemme hva som vokser i sin rolle, og dermed sin evne til å bidra til ytelse i organisasjonen.
For noen mennesker kan dette bety å nå frem til en kampanje ; For andre betyr det å utvide gjeldende jobb. Tradisjonelt følte folk at den eneste veksten på arbeidsplassen var "opp" markedsføringsstigen .
Dette er ikke lenger sant, og jeg tviler på om det var noen gang beste praksis tenkning. Buckingham og Coffman state, "skape helter i hver rolle." Husk Peter prinsippet, en bok som fastholder at enkeltpersoner blir forfremmet til deres nivå av inkompetanse?
Den menneskelige ressursprofessoren må opprettholde en grundig forståelse av stillinger og behov i hele organisasjonen, for å hjelpe hver enkelt opplevelse den rette jobben passer.
Bli kjent med talentene og evnene til hver person i organisasjonen din. Oppbevar utmerket dokumentasjon av testing, jobbsøknader , ytelsesvurderinger og ytelsesplaner .
Utvikle en kampanje og ansettelsesprosess som støtter å plassere folk i stillinger som "passer". Opprett karrieremuligheter og suksessplaner som legger vekt på "fit" over erfaring og lang levetid.
Som en HR-profesjonell, hvis du kan hjelpe ledere og veiledere i organisasjonen din til å forstå og anvende disse konseptene, vil du bidra til å skape en vellykket organisasjon av sterke, talentfulle bidragende mennesker. Og er det ikke den typen arbeidsplass du vil like deg selv?
Finn ut om gode ledere og den første viktige jobben som store ledere gjør.