Slik oppretter du ansattes endring
Leter du etter forbedret ytelse og bedre coaching ? Siden Robin sendte denne artikkelen for offentliggjøring, ba jeg to ledere i et av mine klientbedrifter om å bruke sin tilnærming i å snakke med flere ansatte som trengte å forbedre deres ytelse.
Møtene var positive, og jeg tror vi vil se at deres ytelse forbedres innenfor 90-dagers avtale. Begge ledere var veldig komfortable ved hjelp av Robins anbefalte teknikk.
Prøv det - du vil bli glad du gjorde! (Sammendrag av Susan Heathfield)
Jeg har alltid sett på problemer som muligheter til å gjøre det bedre, få erfaring og lære mer for å være litt smartere og kanskje "streetwise" om å håndtere livssituasjoner og situasjoner. Tross alt lærer vi oss best ikke ved å bli undervist eller ved å studere eller lese, men heller ved å oppleve og deretter reflektere over hva vi gjorde, hva som skjedde og da trekke konklusjoner og eksperimentere.
Som trener har jeg økt denne metoden med stor suksess. Hvis vi ikke lærer fra fortiden, er vi dømt til å gjenta de samme feilene og oppleve de samme problemene flere ganger uten vekst eller utvikling.
Kolbs læringssyklus utvidet
I min coaching har jeg fortalte og utvidet David Kolbs læringssyklus:
- Livet gir oss gaver i form av muligheter til å ha erfaringer.
- Coaching gir mulighet til å få FEEDBACK fra disse erfaringene - dette oppnås ved å stille spørsmål og avklare.
- Videre undersøkelse og spørsmålstegn skaper innsikt og vanlige temaer som fører til at elevene reflekterer over erfaringene, handlingene og konsekvensene.
- Fra disse innsikter og personlige funn er det konklusjoner som, hvis det er tilstrekkelig kraftig, kan forholde seg tilbake til andre nåværende eller tidligere situasjoner.
- De verdifulle lærdomene som læres av denne øvelsen blir deretter brukt på fremtidige situasjoner i form av eksperimenter.
- Fra disse forsøkene resulterer erfaringer, så vel som ytterligere muligheter for å lære mer, og syklusen går igjen.
Jeg har funnet ut at Kolbs læringssyklus blir mye mer effektiv når nærmet seg fra et coachingperspektiv. Det inkorporerer coaching teknikken som "empowerment forårsaker involvering som forårsaker engasjement som resulterer i økt ytelse" med "anbefale, anbefaler, anbefaler" Toastmaster prinsippet.
--------------------------------------------
Robin Nitschke er en sertifisert karriere, næringsliv og livscoach. Robin har brukt 22 år i ulike lederroller hvor han har vært involvert i opplæring og motivert folk til å oppnå sitt potensial. Han har jobbet med både store og små bedrifter, styrer alle aspekter av menneskelige ressurser, opplæring, ledelsesutvikling , markedsføring og kundeservice avdelinger. Den entusiasme, dedikasjon og lidenskap han bringer til coaching, inspirerer, motiverer og gir folk mulighet til å oppnå sine livslange mål.
Som en profesjonell, sertifisert trener, er Robin forpliktet til å hjelpe deg med å identifisere det som er virkelig viktig i livet ditt, og veilede deg for å oppdage skjulte muligheter, hjelpe deg med å sette opp og oppnå utfordrende og inspirerende mål og hjelpe deg med å være den personen du vil ha å være.
Du kan nå Robin via e-post.
La meg gi deg et eksempel på effektiviteten til denne teknikken i en situasjon som ikke fungerer: Nylig fortalte lederen av en av avdelingene meg at han ikke kunne jobbe med et medarbeider fordi hun ikke gjorde noe hun ble fortalt og han ville ikke "måtte skrive alt ned for henne." I stedet for å nærme seg dette fra et disiplinært perspektiv, brukte jeg coaching tilbakemeldingsteknikken og satte situasjonen opp slik at hun ba meg om hjelp, i stedet for å tvinge meg hjelpe henne.
I stor grad innebærer denne prosessen tre deler: Bekjennelse, anbefaling og anbefaling:
Anbefaling
Først, beordre medarbeideren på noen vesentlig plikt, har han blitt utført godt - dette vil bidra til å stille tonen til møtet og bidra til å diffundere eventuelle fiendtlighet. Vær forsiktig så du ikke høres nedlatende skjønt.
Anbefaling
- Gå rett til poenget . Si, "Formålet med dette møtet er å ____" eller "Jeg vil bruke litt tid på å diskutere situasjonen rundt dette problemet med deg."
- Oppgi hvorfor du har denne samtalen . Si, "Jeg er bekymret for ____" eller "Et problem har oppstått i dette området."
- Beskriv oppførselen som forårsaker problemet. Si, "Jeg la merke til at du ____" eller "Da jeg ble fortalt at du tok denne beslutningen, så jeg på det og oppdaget dette resultatet." (Gi bevis, om nødvendig. Prøv aldri å trene eller disiplinere på hearsay. Også under diskusjonen må du sørge for at du fokuserer på atferd snarere enn på personligheter.)
- Forklar konsekvensene av denne oppførselen. "Kunden ville se at oppførselen din var så uheldig." Eller, "Effekten av din forsinkelse førte dine arbeidskamerater til ____."
- Beskriv hvordan denne oppførselen får deg til å føle deg. "Når du oppfører seg på denne måten, føler jeg _____."
- Be om individets synspunkt. "Men det er slik jeg ser det, hva er ditt perspektiv på situasjonen?"
- Be henne om å vurdere sin egen oppførsel. "Hvordan tror du han følte når du ____?"
- Gå gjennom arbeidstakerens kompetansekrav. For eksempel, vurder hans forståelse av stillingsbeskrivelsen for å sikre at dere begge har de samme forventningene til oppgaven eller plikten.
- Spør personen hvordan hun vil rette opp sin oppførsel og hvordan hun kan overbevise deg om at hun vil gjennomføre. Spør, "Hva kommer i veien for deg?" "Hvor sikker er du at du kan endre?" Eller, "Hva kan du gjøre for å overbevise meg om at du vil forandre denne oppførselen?"
- Be medarbeideren å si, i sine egne ord, hva han spesielt vil gjøre for å forandre sin oppførsel. "Fortell meg i dine egne ord hva du vil gjøre annerledes som et resultat av denne diskusjonen. Hva vil du forventer utfallet vil se ut hvis du lykkes i å gjøre endringene? (På denne måten gir du en effektiv bemyndigelse til ansatt til å forandre seg selv. Ved å nærme seg forandringen på denne måten setter medarbeiderne sine egne standarder som han vil vurdere sin egen oppførsel.)
- Beslut om hvilke handlinger den ansatte skal ta. «La oss begge være enige om at du vil gjøre følgende, og vi vurderer situasjonen om tre måneder.»
- Oppsummer avtalene dine. "For å samle, sa du at du vil gjøre følgende, og jeg vil gjøre dette."
Lederen hadde skrevet av medarbeideren som helt lat og dum - et ekte håpløst tilfelle. Da jeg kom til nummer ni over, skjønte jeg plutselig at hun ikke var lat eller krenkende - langt fra det. Snarere lærer hun bare ting annerledes enn andre. Jeg oppdaget at hun forstår alt på en visuell måte, og fortelle henne hva de skal gjøre var ineffektivt.
Det som var nødvendig fra oss var en sjekkliste, så vi opprettet en og forskjellen var virkelig fantastisk. Hun er nå en veldig motivert og samvittighetsfull medarbeider.
Anbefaling
Avslutt med en annen positiv kommentar. Etter min mening er det viktig å avslutte samtalen på en positiv note fordi den siste tingen er husket den lengste. Verdighet er alt. Hvis du ødelegger det, underminerer du medarbeiderens selvtillit som vil redusere hennes forpliktelse til å forandre og skape fiendskap og apati.
Når ansatte føler seg verdsatt, vil de endre seg. Hvis ansatte føler seg undervurdert, vil de bare ikke bryr seg.
Det er i utgangspunktet strukturen for tilbakemelding vi bruker når vi trener ansatte . Med unntak av helt defiant folk, gjør det egentlig arbeid.
Jeg disiplinerer ikke personalet mitt. Jeg trener dem på en måte som gjør dem oppmerksomme på konsekvensene av deres handlinger og gir dem mulighet til å fortelle meg hvordan de vil gjøre noe for å endre deres oppførsel. Ved å gjøre det, "bemyndiger jeg" dem med ansvar for å endre sin egen atferd, slik at de føler seg direkte ansvarlige og involvert i situasjonen, problemene og utfallet.
Å være engasjement gjør at folk forplikter seg til den forandringen som kreves, og vil nesten uten å lykkes resultere i større respekt, høyere motivasjon og bedre ytelse.