Du kan gi ansvarlig og effektiv kollega tilbakemelding
I en ideell verden er ansatte komfortable og trygge nok til å gi hverandre tilbakemelding ansikt til ansikt.
Men det er flere problemer med denne tilnærmingen. Gjennomsnittlig medarbeider er ikke behagelig å gi tilbakemelding direkte til en kollega, spesielt mindre enn positiv tilbakemelding. Tilbakemeldingen er ofte ikke omfattende, og er i stedet fokusert på hva medarbeider gjør det som bugger ham nå.
Så, de fleste organisasjoner som bruker 360 tilbakemeldinger, stole tungt på 360 tilbakemeldinger som er slått inn til en leder som deretter integrerer og deler tilbakemeldingen med den ansatte. Alternativt forfaller organisasjoner også elektroniske metoder der valgte 360 tilbakemeldingsratere reagerer elektronisk for å opprettholde anonymitet for deres svar.
Hvorfor kollegaers tilbakemelding gjør 360 tilbakemeldinger mer effektive
En organisasjon kan bare fortsette å vokse og trives hvis sine ansatte gjør det. Siden ansatte sjelden overvåkes av lederen, vil du ha lederens tilbakemelding til den ansatte for å gjenspeile meninger og eksempler på personer som jobber med kollegaen daglig.
Lederen trenger muligheten til å vurdere om hans eller hennes tilbakemelding er kongruent med det av medarbeiderne som medarbeiderne samhandler daglig. Det supplerer også lederens tanker og eksempler (som er sunt) i en 360-gjennomgang. Din organisasjon er mer effektiv når en rekke stemmer påvirker tilbakemeldingen til ansatte.
Tips for å gi bedre 360 graders tilbakemelding
For å gi effektiv tilbakemelding, må du imidlertid følge disse tipsene. Hvis du tar deg tid til å gi tilbakemelding, vil du ha tilbakemeldingen til å være nyttig for 360-rapporten fra lederen.
- Gjør din tilbakemelding grei og ærlig. Du hindrer kollegaens utvikling hvis du hekker dine ord, gir bort fortjent kritikk, eller sender opp en røyke-skjerm som danner den virkelige samspillet du har med medarbeiderne.
Si, "Jeg er plaget mye når Mary fullfører oppgavene sine sent. Hele mitt team er da tvunget til å vente til vi kan fullføre vår del av prosjektet. Dette får oss til å skynde oss og ikke vise oss vårt beste arbeid. savner vår tidsfrist også. " - Ikke skriv en bok. Lederen kan bare håndtere en viss mengde informasjon om det er ros eller kritikk . Gjør dine hovedpoeng så kortfattet som mulig. Hvis du har kritikk, velg en til tre for å dele. Du trenger ikke å gå igjen og igjen med detaljer som ikke belyser dine hovedpunkter. Oppgi fakta, som du ser dem. En leder vil finne å håndtere fem sider med input umulig.
- Gjør dine viktigste poeng. Du betjener 360-rapporten best hvis du markerer dine viktige samspill med din kollega. Legg vekt på de positive aspektene ved å jobbe sammen med ham eller henne og eventuelle negativer som kan bruke utvikling.
Tre av hver er et nummer som lederen kan håndtere effektivt kombinert med tilbakemelding fra andre ansatte. Dette vil også tvinge deg til å fokusere på de viktigste aspektene av din kollegaes ytelse - både positiv og negativ.
- Gi eksempler som illustrerer dine viktigste poeng. Din tilbakemelding vil mest hjelpe kollegaen din hvis du kan gi et eksempel som hjelper lederen til å forstå poenget ditt. Å si at John er en dårlig møte leder er ikke så nyttig som å si at når John leder møter, snakker folk om hverandre, møtene går over sin planlagte tid, begynner sent, og har sjelden en agenda, er nyttig.
Hvis du sier at Sara ikke hører godt til meninger fra andre ansatte, gir du ikke sjefen nok informasjon. Beskriv hvordan Sarahs uvillighet til å lytte til andre ansatte påvirker arbeidet.
Stat, "Sarah ringer en gruppe av oss sammen og ber om vår mening og endrer aldri sin beslutning eller retning basert på tilbakemeldingene andre ansatte gir. Derfor pleier det få ansatte å gi henne sin mening lenger."
Oppgi at når du oppdaterer Sandi om et prosjekt du er aktiv på, glemmer hun det du fortalte henne. Under ditt neste samspill spør hun alle de samme spørsmålene igjen.
Spesifikk tilbakemelding til Larry kan fokusere på at hver gang du gjør en kritisk kommentar eller prøver å ha innspill til ditt delte prosjekt, viser han synlig sinne og argumenterer for innspillet. Dette bidrar ikke til at du fortsetter å gi ærlig tilbakemelding.
- Forvent ikke å se arbeidstakers handling på tilbakemeldingen din. Lederen ser etter oppførselsmønstre, både positive og negative. Hvis du er den eneste kollegaen som tilbyr en bestemt kritikk eller ros, kan lederen velge å fokusere på atferdene som flere ansatte identifiserte.
I tillegg innser ledere at ansatte kun kan fokusere på noen få ting av gangen for effektivt å forandre sin oppførsel . Å treffe medarbeider med ti forskjellige områder som trenger forbedring, vil resultere i en demoralisert medarbeider som føler seg som om han eller hun ikke gjør noe riktig.
Du vil at en ansatt skal oppleve tilbakemelding som en ekte mulighet til å vokse personlig og profesjonell ferdigheter, ikke som en dump om alt han eller hun gjør feil. - Ikke bekymre deg for at det du sier vil føre til at det skjer dårlige ting for din kollega. Medarbeiderens leder søker etter mønstre som han eller hun kan dele med medarbeiderne. Din tilbakemelding er bare ett stykke som går inn i tildelingen av reiser , kampanjer og goodwill. Tilbakemeldingene fra flere kollegaer, lederens meninger, medarbeiderens egenevaluering og deres arbeidsprosjekter og resultater har alle innvirkning på ytelsesvurderingen.
- Bruk opplevelsen som en sjanse til å tenke på dine egne bidrag og atferd. Når du tenker på kollegaens ytelse og interaksjon, bruk den som en mulighet til å undersøke lignende handlinger og vaner som du kanskje har at folk elsker eller hater. Du er sikker på å finne noen fellesforhold med din kollega. Det er en flott mulighet til å se på deg selv og tenke på hva du kan gjøre for å forbedre.
Hvis du tilbyr effektiv, gjennomtenkt tilbakemelding med eksempler slik at lederen kan dele tilbakemeldingen med din kollega, presenterer du en mulighet for den ansatte å vokse.
Det sikrer også at hver ansattes ytelse og bidrag har bred organisatorisk innsats. Dette er så mye mer effektivt enn å stole utelukkende på lederens mening.