De ekstremt vanskelige avgjørelsene til hvem som skal legges av, hvor mye varsel de får, hvor mye avgangsvederlag , og hvor langt selskapet skal gå for å hjelpe den avskedigede arbeidstaker til å finne en annen jobb, blir gitt mindre enn tilstrekkelig oppmerksomhet. Dette er viktige beslutninger som har så mye å gjøre med organisasjonens fremtid som de gjør med fremtidige avgjorte ansatte.
Så hva skjer? Disse avgjørelsene leveres til juridisk avdeling, hvis primære mål er å redusere risikoen for rettssaker, ikke å beskytte organisasjonens moral og intellektuelle kapital. Følgelig reduseres downsizing ofte med en rask, medfølende effektivitet som etterlater avslappede ansatte sint og overlevende ansatte som føler seg hjelpeløse og demotiverte.
Hjelpeløshet er fienden av høy prestasjon. Det gir et arbeidsmiljø med tilbaketrekking, risikovillige beslutninger, alvorlig nedsatt moral og overdreven skyld.
Alle disse legger et strengelag på en organisasjon som nå desperat trenger å utmerke seg.
Unngå fallgruvene av nedstenging
Ineffektive metoder for downsizing florerer. Downsizing mispractices som de som følger er vanlige; de er også ineffektive og svært farlige.
Tillate juridiske bekymringer å utforme layoff
De fleste bedriftsadvokater vil gi råd om å legge av ansatte på en siste ansatt, førstfyrtjeneste på tvers av alle avdelinger.
Metoden for downsizing som er tydeligst forsvarlig for en domstol, for eksempel, er å avskrive 10% av medarbeiderne på tvers av alle avdelinger på en ansettelsesbasert basis. På denne måten kan ingen ansatt hevde at han eller hun ble avvist av diskriminerende grunner.
Videre advokater advokater mot å si noe mer enn det som absolutt er nødvendig for de avgangstakerne eller de overlevende. Denne forsiktigheten er utformet for å beskytte selskapet mot å gjøre noen underforståtte eller eksplisitte løfter som ikke holdes. Ved å strenge skriptere hva som står om oppsigelsene, beskytter selskapet seg fra verbale slips av ledere som selv er stresset med å slippe ut verdsatt ansatte.
Denne tilnærmingen kan lykkes fra et juridisk perspektiv, men ikke nødvendigvis fra den større og viktigere bekymringen for organisatorisk helse. For det første er det irrasjonelt å legge ansatte av en flat prosent på tvers av ulike avdelinger. Hvordan kan det være at regnskap kan takle samme andel av færre ansatte som menneskelige ressurser?
Kan det være at en avdeling kan bli eksternisert og den andre igjen intakt? Beslutningen om hvor mange ansatte som skal legge seg av fra hver avdeling bør baseres på en analyse av forretningsbehov, ikke en vilkårlig statistikk.
Begrepet om å legge av ansatte strengt på grunnlag av senioritet er også irrasjonell. Valg av ansatte for oppsigelse bør baseres på en omfordeling av arbeidet, ikke datoen den enkelte ansatt ble ansatt. Noen ganger har en ansatt på 18 måneder en dyktighet som er langt mer verdifull enn en med 18 års anciennitet.
Å gi så lite oppmerksomhet som mulig
Ut av frykt og skyld velger mange ledere å gi de ansatte så lite advarsel som mulig om en kommende oppsigelse eller nedsettelse. Ledere frykter at hvis ansatte kjenner sin skjebne på forhånd, kan de bli demoraliserte og uproduktive - de kan til og med sabotere virksomheten. Imidlertid er det ikke dokumentert bevis på at forhåndsvarsel om oppsigelse øker forekomsten av ansattes sabotasje.
Mangelen på forhåndsvarsel om nedsettelse øker imidlertid dramatisk økt mistillid til ledelsen blant overlevende arbeidere.
Tillit er basert på gjensidig respekt. Når ansatte oppdager hva som har vært brygging uten deres kunnskap eller innspill (og de vil når den første personen slippes), ser de en åpenbar respekt for deres integritet og ødelegger tillit . Ved å ikke gi medarbeider informasjon som kan være svært nyttig for dem i å planlegge sine egne liv, innleder ledelsen en syklus av mistillid og hjelpeløshet som kan være svært destruktiv og krever mange år å rette seg.
Etterpå fungerer som om ingenting skjedde
Mange ledere tror at etter en layoff, jo mindre sa om det jo bedre. Med held vil alle bare glemme og fortsette. Hvorfor holde fortiden i live? Virkeligheten er at overlevende ansatte vil snakke om hva som skjedde om ledelsen gjør eller ikke.
Jo mer selskapet prøver å undertrykke disse diskusjonene og fungere som om ingenting har skjedd, jo mer subversiv diskusjonen blir. Resterende ansatte vil opptre som følge av det som har skjedd, uansett om ledelsen gjør det.
Gjenoppretting fra oppsigelse økes kraftig dersom ledere og ansatte får lov til å snakke sine tanker fritt om hva som skjedde. Faktisk kan det være en flott mulighet for teamet med overlevende ansatte å trekke sammen og fornye bånd.
Når ledelsen nekter å erkjenne det som virkelig har skjedd, ser det ut til å være utroligt hjerteløst og fôr de ansattees følelse av hjelpeløshet. Hvis ledelsen ikke snakker om det selv etter det, hva skjuler det?
Downsize Effektivt
Når man står overfor en organisasjon som ikke fungerer optimalt og tenker at det er behov for oppsigelse, er det noen få viktige prinsipper å huske på. Overholdelse av disse prinsippene vil ikke helt eliminere farene ved nedsettelse, men de vil bidra til å unngå de vanlige fallgruvene av en dårlig planlagt permisjon.
Bestem hvis problemet er for mange mennesker eller for lite fortjeneste
Det kritiske første spørsmålet å spørre før noen oppsigelse er: Er behovet for denne oppsigelsen drevet av å ha for mange ansatte eller for lite fortjeneste? Hvis det er for lite fortjeneste, er dette det første advarselsskiltet at firmaet ikke er klar for oppsigelse.
Å bruke en layoff utelukkende som et kostnadsbesparende tiltak er helt tåpelig: å kaste bort verdifull talent og organisatorisk læring ved å dumpe ansatte gjør bare en dårlig situasjon verre. Når bedriften din mangler inntekter, ødelegger den intellektuelle kapitalen og dermed reduserer effektiviteten av gjenværende ressurser, samt potensialet for fremtidig vekst, er ikke løsningen.
Hvis svaret er for mange ansatte, så har du begynt prosessen med en gjennomtenkt strategi for endring . For å legitimt avgjøre om du har for mange ansatte, se på organisasjonens forretningsplan, ikke dens antall ansatte. Hva produkt og tjenester vil du tilby? Hvilke av disse produktene og tjenestene er sannsynligvis lønnsomme?
Hvilket talent vil du trenge å drive den nye organisasjonen? Disse spørsmålene vil hjelpe deg med å planlegge for fremtidig oppsigelse. Disse problemene vil muliggjøre en rask tilbakeslag fra de uunngåelige negative effektene av downsizing til positiv vekst i verdi og effektivitet.
Bestem hva selskapet vil se etter
Å ha en klar, veldefinert visjon av selskapet er viktig før oppsigelsen utføres. Ledelsen bør vite hva den ønsker å oppnå, hvor vekten vil være på den nye organisasjonen, og hvilket personale som trengs.
Uten å bli regissert i henhold til en klar fremtidssyn, vil den nye organisasjonen sannsynligvis videreføre noen av de samme problemene som i utgangspunktet skapte behovet for oppsigelsen. Dessverre undervurderer mange ledere momentum i den gamle organisasjonen for å gjenopprette de samme problemene på nytt.
Med mindre det er en klart definert, felles visjon av det nye selskapet blant hele ledelsen, vil fortiden sannsynligvis sabotere fremtiden og skape en syklus med gjentatte avskedigelser med liten forbedring i organisasjonseffektiviteten.
Alltid respektere folks verdighet
Metodene som brukes i mange dårlige henrettelser, behandler ansatte som barn. Informasjon er tilbakeholdt og utelukket. Ledernes kontroll over sine ansatte er brutt. Menneskelige ressursrepresentanter skuer rundt fra et hush-hush-møte til et annet.
Hvordan ledelsen behandler avslappede ansatte, er hvordan de med vennlig hilsen behandler gjenværende arbeidstakere - alt du gjør i en oppsigelse er gjort i arenaen, med alle som observerer. Hvordan avskedigede ansatte blir behandlet er hvordan overlevende ansatte antar at de kan bli behandlet.
Hvorfor gjør dette noe? Fordi vellykket planlegging for den nye organisasjonen vil holde den i gang og forbedre resultatene. Du må beholde den eksepsjonelle talenten, som også er de ansatte som er mest markedsførbare til andre organisasjoner.
Når de ser at selskapet behandler avslappede ansatte dårlig, vil de begynne å lete etter et bedre sted å jobbe, og frykter at hodene deres skal være ved siden av rulle.
Respekter loven
Selv om det er viktig å ikke tillate juridisk avdeling å utforme en oppsigelse, er det likevel viktig at du respekterer arbeidslovgivningen. I forskjellige land omfatter slike lover rettigheter knyttet til sivile rettigheter , aldersdiskriminering , funksjonshemming, arbeidstilpasning og omskoling. Disse lovene er viktige og bør respekteres for hva de har til hensikt så vel som hva de foreskriver - eller forbyr.
Hvis du har planlagt ditt avlegg i henhold til forretningsbehov, og ikke på stilling eller anciennitet, bør du ikke ha noe problem med å opprettholde loven. Du vil nesten alltid finne deg selv i juridiske problemer når du baserer layoff på andre faktorer enn forretningsbehov.
Gode eksempler på downsizing
Under fusjonen av BB & T Financial Corporation og Southern National Corporation ble redundante stillinger eliminert gjennom strategisk bruk av en ansettelsesfrysing . Hewlett-Packard implementerte et såkalt fjorten program hvor alle ansatte ble bedt om å ta en dag uten å betale hver annen uke til forretningsinntektene økte.
Dårlig eksempel på downsizing
Scott Paper gjennomførte en oppsigelse på 10 500 ansatte i midten av 1990-tallet. I årene som fulgte var Scott ikke i stand til å introdusere nye produkter og så en dramatisk nedgang i lønnsomheten, til den til slutt ble kjøpt ut av konkurrent Kimberly-Clark.
Gjør det skje
Downsizing vellykket er utrolig vanskelig. Følgende ideer kan bidra til å fokusere tenkning for alle som vurderer et slikt trekk.
- Behandle alle ansatte med respekt .
- Kommuniser for mye i stedet for å holde tilbake informasjon.
- Forskning gjeldende lover og følg lovens ånd.
- Etterpå, gi de ansatte det psykologiske rommet til å akseptere og diskutere hva som har skjedd.
Konklusjon
Det er to viktige faktorer å huske på når du planlegger en avgang : respekt for ansattes verdighet og forretningsplanlegging. Ingen, fra postrommet til styret, nyter nedsettelse; men når behovet for en reduksjon i personalet er uunngåelig, kan en oppsigelse oppnås på en slik måte at problemet er løst og organisasjonen utmerker seg.
** Alan Downs er en ledelsessykolog og konsulent som spesialiserer seg på strategisk planlegging av menneskelige ressurser og hjelper forretningsførere til å nå sitt maksimale potensiale. Han har forfattet flere bøker, blant annet AMACOMs Corporate Executions (1995), den meget anerkjente eksponeringen for downsizing, The Seven Miracles of Management (Prentice Hall, 1998) og The Fearless Executive (AMACOM 2000).
Downs er etterspurt etter intervjuer av aviser, TV og radiosendinger. Han har også skrevet om ledelsesemner for en rekke nasjonale aviser og handelspublikasjoner, blant annet ledelsesvurdering og over styret .