Tilnærminger til ansattes involvering - Beslutningstaking avhengig av situasjonen
Hvis du vil bli en effektiv leder, en som bidrar på alle nivåer av nødvendig ytelse, må rollen endres basert på situasjonen du befinner deg i.
De mest effektive lederne er i stand til å endre sin tilnærming sømløst og komfortabelt.
Din styringsstil er situasjonell
Din lederstil er situasjonell, avhengig av en rekke faktorer. Ledelsesstilen du velger å bruke til enhver tid, avhenger av disse faktorene.
- situasjonen du administrerer,
- opplevelsen, anciennitet og levetiden til den involverte medarbeider,
- din tillit nivå med den ansatte involvert,
- Ditt forhold til den ansatte som er ansvarlig for arbeidet,
- tidligere praksis av avdelingen eller organisasjonen der du jobber,
- den rådende kulturen i organisasjonen din og om du passer til kulturen ,
- ansattes retningslinjer og prosedyrer publisert av Human Resources Department, og
- din egen erfaring og nivå av komfort i å bruke ulike ledelsesstiler til forskjellige prosjekter og i ulike innstillinger.
Din karakteristiske lederstil er en refleksjon av din personlige filosofi om ledende mennesker .
Det demonstrerer også dine verdier og din tro på en måte som få andre faktorer gjør. Din ledelsestype gjenspeiler hva du tror på folk og nivået på tillit du holder for ansatte.
Management Style Model
En effektiv leder har en rekke stilarter som han eller hun kan bruke avhengig av situasjonen.
De involverer i hvilken grad en leder bestemmer seg for å involvere ansatte i beslutningsprosessen. Ledelsesstilene gjenspeiler også forholdet som lederen har med ansatte. En styringsmodell vil hjelpe deg med å se forskjellen mellom tilgjengelige ledelsesmetoder.
R. Tannenbaum og W. Schmidt (1958) og Sadler (1970) gir et kontinuum for ledelse og medarbeider involvering som inkluderer en økende rolle for ansatte og en avtagende rolle for ledere i beslutningsprosessen. Kontinuerumet inkluderer disse lederstilene.
Fortelle
Dette er også kjent som den autokratiske styringsformen. Det representerer topp ned, diktatorisk beslutningsprosess med lite ansattinnsats. Fortell er også måten tradisjonelle, hierarkiske organisasjoner kommuniserer med medarbeidere på.
I fortellermodus tar lederen avgjørelsen og kommuniserer beslutningen til ansatte. Fortell er en nyttig styringsstil når du kommuniserer om sikkerhetsspørsmål, myndighetsregler og avgjørelser som ikke krever eller ber om innsats fra ansatte. Du kan også bruke fortellestyringsstilen når du kommuniserer veibeskrivelse til en ny, uerfarne medarbeider.
Tell brukes mindre ofte i det raskt skiftende arbeidsmiljøet til dagens kontorer.
Teknologi og tilgjengeligheten av informasjon i organisasjoner har endret maktsbalansen som favoriserte beslutningsprosesser i ledelsen i de tidligere hierarkiske faderorganisasjonene.
Selv i industri og industrielle omgivelser, tradisjonelt bastioner av den fortjente ledelsen, opplever ansatte nå mer selvstyre og involvering i beslutningsprosesser.
Selge
I salgsstyringsstilen har lederen tatt avgjørelsen og forsøker deretter å overtale medarbeidere at beslutningen er riktig. Lederen prøver å få engasjement fra ansatte ved å selge de positive aspektene ved avgjørelsen. Under prosessen med å selge beslutningen kan sjefen tillate de ansatte å påvirke beslutningens detaljer.
Ansatte kan påvirke hvordan beslutningen utføres også. Hvem vil gjøre hva og når du skal flytte prosjektet eller prosessere frem er ytterligere detaljer som ansatte kan påvirke.
Salgsadministrasjonsstilen brukes når ansattes engasjement og støtte er nødvendig, men beslutningen er ikke åpen for veldig stor ansattes innflytelse.
Som med fortellingsstyre, blir færre beslutninger gjort på denne måten i dagens organisasjoner. Men, fortell og selg ledelsesskjemaer seire i organisasjoner som enten er opptatt av gammel tenkning eller lederne er utdannet i dagens ledelsespraksis.
Med det, i hvilken som helst organisasjon, selger, er det nyttig som en lederstil når den brukes riktig. Brukes for ofte, føler ansatte seg manipulert og ikke bemyndiget.
Rådføre
I konsulthåndteringsstilen beder lederen ansattens innspill til en beslutning, men beholder myndigheten til å ta den endelige avgjørelsen. Nøkkelen til å bruke konsultestyringsmodusen er vellykket å informere ansatte, på forsiden av diskusjonen, at deres innspill er nødvendig, men at lederen vil ta den endelige avgjørelsen.
Når ansatte blir bedt om innspill og føler at deres innspill ikke ble brukt og ikke påvirket avgjørelsen, vil du med størst mulig grunn skape ansettelsesfradrag .
Dette er nivået av engasjement som kan skape alvorlig ansattes utilfredshet når årsakene til beslutningen ikke er klare. I tillegg, for å lykkes, må sjefen forklare hvorfor ansatteinngang ble eller ikke ble brukt.
Folk kan være uenige med handlingsplanen som lederen velger, men så lenge deres innspill ble vurdert, og de vet at det ble grundig og gjennomtenkt vurdert, kan de komme over det.
Hvis lederen gjør en god jobb med å selge beslutningen, kan de til slutt støtte beslutningen. Det de ikke kommer over, føles som om deres innspill og tilbakemelding gikk inn i et mørkt hull. De blir kyniske og uvillige til å gi innspill neste gang lederen trenger råd og tanker.
Bli med
I ledelsesstilen inviterer lederen medarbeidere til å bli med i beslutningen. Lederen vurderer sin stemme lik de ansatte i beslutningsprosessen. Du sitter sammen rundt samme bord og hver stemme er nøkkelen i beslutningen.
En ledelsesstil er effektiv når lederen virkelig bygger avtale og engasjement rundt en beslutning. Lederen må også være villig til å holde sin innflytelse lik innflytelsesgraden som andre ansatte som leverer innsats utøver. Stedsadministrasjonsstilen er effektiv når en leder er villig til å dele autoritet.
Når du bruker ledelsesstilen, må du være klar over de positive aspektene ved stilen. Like viktig, du må forstå ulempen. På den positive siden gir medarbeiderstilingen en stor forpliktelse til og eierskap av de ansatte i den valgte handlingen. Lederen trenger ikke å selge sin ide eller fortelle ansatte hva han skal gjøre.
På baksiden er det mye tid å nå en felles avtale om en avgjørelse. Det krever at medarbeiderne deltar i konflikt om løsningen , en handling som mange ansatte er uforberedt på å gjøre, etter kultur, natur eller trening. Imidlertid er et ikke-støttet mål eller tilnærming sjelden resultatet.
Mange nåværende organisasjoner fortaler for ledelsesstilen når det er mulig, men forstår de virkelige positive og negative forgreningene i ledelsesstilen i beslutningsprosessen.
Legge til ledelsesstilmodellen
For å avrunde modellen, er det nødvendig med et siste skritt. Legg til følgende i de opprinnelige fire typer beslutningstaking:
Delegat
I delegatestyringsstilen overgår lederen avgjørelsen til ansatte. Nøkkelen til vellykket delegasjon er å dele en kritisk sti med de ansatte som har utpekt poeng der du trenger tilbakemelding og oppdatering fra de ansatte.
Du må identifisere og kommunisere de kritiske banene i begynnelsen av et prosjekt slik at medarbeideren ikke føler seg som om du er nitpicking eller micromanaging hans eller hennes prosjekt.
Bygg alltid denne kritiske banen tilbakemelding loop og en tidslinje inn i prosessen. For å gjøre delegasjonen vellykket, må sjefen også dele et "forutbestemt bilde" han har av det forventede resultatet av prosessen.
Det er ikke rettferdig å lure en ansatt som føler seg bemyndiget. Han vil ikke tilgi deg, og han vil nøle med å akseptere din neste delegasjon. Her handler det mer om delegering .
Din ledelse stil bør gjenspeile forholdene i situasjonen du administrerer. Det vil gjenspeile dine personlige og forretningsmessige verdier og forholdet du har med de ansatte som rapporterer til deg. Du kan forbedre ledelsesstilrepertoaret ditt for å skape bedre beslutninger og et mer vellykket arbeidsmiljø.
Referanse: Tannenbaum, R. og Schmidt, W. Hvordan velge et ledermønster . Harvard Business Review, 1958, 36, 95-101.