Definisjon og eksempler om hvordan å involvere ansatte
Medarbeiderens engasjement er ikke målet, og det er heller ikke et verktøy som praktisert i mange organisasjoner. Det er snarere en ledelses- og ledelsesfilosofi om hvordan folk mest er i stand til å bidra til kontinuerlig forbedring og den pågående suksessen til deres arbeidsorganisasjon.
En solid anbefaling for de organisasjonene som ønsker å skape en bemyndigelse, kontinuerlig forbedring av arbeidsplassen, er å involvere folk så mye som mulig i alle aspekter av arbeidsprosesser og planlegging.
Dette engasjementet øker eierskap og engasjement, beholder dine beste medarbeidere, og fremmer et miljø der folk velger å være motiverte og bidra.
Hvordan involvere ansatte i beslutningsprosesser og kontinuerlig forbedringsaktivitet er det strategiske aspektet av involvering og kan inkludere slike metoder som forslagssystemer , produksjonsceller, arbeidsgrupper , kontinuerlige forbedringsmøter, Kaizen (kontinuerlig forbedring) hendelser, korrigerende handlingsprosesser og periodiske diskusjoner med veileder.
Intrinsic til de fleste medarbeiderprosesser er trening i team effektivitet, kommunikasjon og problemløsning; utviklingen av belønning og anerkjennelse systemer ; og ofte, deling av gevinster gjennom arbeidstakermedvirkning innsats.
Medarbeiderens engasjementsmodell
For folk og organisasjoner som ønsker en modell å søke, er det beste jeg har oppdaget utviklet fra arbeid av Tannenbaum og Schmidt (1958) og Sadler (1970).
De gir et kontinuum av ledelse og engasjement som inkluderer en økende rolle for ansatte og en avtagende rolle for veiledere i beslutningsprosessen. Kontinuummet inkluderer denne progresjonen.
- Fortell: veilederen tar avgjørelsen og kunngjør det til personalet. Veilederen gir fullstendig retning.
- Selg: veilederen tar avgjørelsen og forsøker deretter å få engasjement fra ansatte ved å "selge" de positive aspektene ved avgjørelsen.
- Rådfør deg: veilederen inviterer innspill til en beslutning mens du beholder myndighet for å gjøre den endelige avgjørelsen selv.
- Bli med: veilederen inviterer ansatte til å ta avgjørelsen med veileder. Veilederen vurderer sin stemme like i beslutningsprosessen.
- Delegat: Tilsynsføreren vender beslutningen til en annen part.
Medarbeidertilfredshetsforskning
I en studie utviklet forskerne utviklingen av et virkemiddel for å måle medarbeidertilfredshet ved hjelp av Virginia P. Richmond, John P. Wagner og James McCroskey, konsekvensene av oppfatninger av lederskapsstil, bruk av makt og konfliktstyringsstil på organisatoriske utfall. Dette kontinuumet (fortell, selg, konsulter, delta).
Deres forskning oppdaget at «veilederen som ønsker å generere en positiv innvirkning på tilfredshet med tilsyn, tilfredshet med arbeid og solidaritet og for å redusere kommunikasjonsangst, bør forsøke å få sine underordnede til å oppleve henne / han som å bruke en mer medarbeider-sentrert (consult-join) lederstil. " Samtidig kan tilsynsføreren imidlertid ikke se av ansatte som å avskaffe ansvaret for beslutningstaking .
Forfatterne konkluderte videre med at "vi tror det er en relativt enkel forklaring på denne konklusjonen. Lederskapsstiler som nærmer seg den medarbeidsbaserte (slutten) slutten av kontinuumet øker i stor grad graden som underordnede blir bedt om å delta i å ta beslutninger og / eller ta avgjørelsen selv.
"Når denne tilnærmingen blir overdreven, kan veilederen bli sett på som å avskaffe sitt ansvar - Laissez-Faire-lederen - eller til og med øde underordnet. Underordnet kan føle at de får mer ansvar enn deres posisjoner skulle kreve, og dermed, er overarbeidet eller underbetalt for det forventede arbeidet. Slike reaksjoner kan forventes å bli reflektert i negative resultater av typen observert i denne studien.
"Vi konkluderer derfor med at tilsynsføreren bør forsøke å bli oppfattet som å ansette en ansatt-sentrert ledelsesstil (konsulter), han / hun må opprettholde en tilsynsrolle og unngå å bli oppfattet som å avskaffe ansvaret."
Henvisning: Tannenbaum, R. og Schmidt, W. "Hvordan velge et ledermønster". "Harvard Business Review," 1958, 36, 95-101.
Eksempler på scenarier for delegasjon i aksjon:
Dette er eksemplene på hvert stadium av delegasjonen i aksjon.
Fortell: Nyttig når du kommuniserer om sikkerhetsspørsmål, myndighetsregler, beslutninger som ikke krever eller ber om innsats fra ansatte.
Selg: Nyttig når ansattes engasjement er nødvendig, men beslutningen er ikke åpen for ansattes påvirkning.
Konsulter: Nøkkelen til en vellykket konsultasjon er å informere ansatte, på forsiden av diskusjonen, at deres innspill er nødvendig, men at veilederen beholder myndigheten til å ta den endelige avgjørelsen. Dette er graden av engasjement som kan skape medarbeiderens utilfredshet mest lett når dette ikke er klart for de som gir innspill.
Bli med: Nøkkelen til en vellykket deltakelse er når veilederen virkelig bygger konsensus rundt en beslutning og er villig til å holde hennes innflytelse lik den som de andre gir innspill.
Delegat: Sjefen spør en rapporteringspersonell til å påta seg fullt ansvar for en oppgave eller et prosjekt med spesifiserte tilbakemeldingsdatoer, ettersom lederen er i siste instans ansvarlig for målsettingen.
Også kjent som:
Ansattes deltakelse og deltakende ledelse
Ekstra medarbeiderinnsats
- Team Building
- Ansattes engasjement i ansattes utvalgsprosess