De store debattene om 360 graders tilbakemelding fortsetter
En av de store debattene om 360-graders tilbakemelding er hvordan du samler inn dataene, administrerer den valgte metoden for datainnsamling, og gir tilbakemelding til deltakerne. Hvis du tilbyr en 360-graders tilbakemelding, vil metoden du bruker til å samle og dele informasjonen gjøre eller ødelegge prosessen.
Det er flere viktige spørsmål å spørre og svare om metoden som brukes til å gi tilbakemelding på flere rater.
- Vil din organisasjon bruke et anonymt fylt instrument eller fremme ansikt til ansikt, eller kjent rater tilbakemelding, eller en kombinasjon av disse?
- Hvem vil velge ratere?
- Hvor mye trening vil ratere få om å fylle inn instrumentet og hvordan å gi meningsfull tilbakemelding?
- Hvilken adferdskodeks om tilbakemelding gitt vil organisasjonen fremkalle?
360 graders tilbakemeldingsprosessoversikt
De fleste organisasjoner velger et anonymt utfylt 360-graders tilbakemeldingsdokument. De innsamlede dataene blir deretter tabulert på en konfidensiell måte.
Deretter deles resultatene av 360-graders tilbakemelding med personen hvis ferdigheter og ytelse ble vurdert. Individens sjef er ofte en del av dette møtet, slik at han eller hun kan støtte handlingsplanlegging og utvikling.
Av og til opprettet organisasjoner enkle møter for å dele 360-graders tilbakemeldingsresultater med den personen som hadde ytelsen vurdert.
Hvis medarbeider er en leder, for best resultat, må lederen da dele og diskutere resultatene med hans eller hennes team.
Disse møtene kan tilrettelegges eller ikke. Den beste metoden avhenger av forholdet de ansatte i avdelingen har utviklet seg med hverandre over tid.
360-graders tilbakemeldingsprosessstrinn er detaljert i 360 graders tilbakemelding: det gode, det dårlige og det grimme .
Utvalg av Raters i 360 graders tilbakemelding
Jai Ghorpade, en professor i ledelse i College of Business Administration ved San Diego State University, sier at "involvering av flere bestanddeler utvider omfanget av informasjon som samles. Men en viss økning i omfanget av informasjon kan ikke nødvendigvis gi data som er mer nøyaktig, upartisk og kompetent enn de som er gitt av den enkelte leder ... "
Det er derfor viktig at organisasjoner tillater medarbeiderinnspilling i ratervalgsprosessen. Kanskje ansatte velger flere jevnaldrende, kunder, direkte rapporter og kunnskapsrike medarbeidere. Deretter velger sjefen flere flere.
Lederen til den ansatte og den ansatte som mottar tilbakemelding bør alltid fylle ut 360 graders instrument. Individens vurdering av egen prestasjon er viktig for senere sammenligning med ratergruppenes tilbakemelding.
Og sjefs tilbakemelding er også viktig, spesielt siden i de fleste instrumenter tilbakemeldingen til den direkte lederen ikke er i gjennomsnitt med resten av tilbakemeldingene fra andre ratere. Snarere mottar den sin egen kolonne og skiller seg ut.
Ved å utvikle 360-graders tilbakemelding, anbefaler jeg alltid en delt prosess for å velge ratere.
Ytterligere anbefalinger for vellykket 360 graders tilbakemelding
Disse punktene vil hjelpe deg med å gjøre metodene du bruker til å administrere din 360-graders tilbakemeldingsprosess mest effektive. Alle ansatte trenger trening i følgende og mer.
- forståelse for at prosessen er konfidensiell, og betydningen av denne konfidensialiteten,
- mål for 360-graders tilbakemeldingsprosess,
- metoder som brukes i administrering av prosessen,
- forstå og fylle ut instrumentet,
- hva organisasjonen vil gjøre med dataene samlet, og
- forventninger til de ansatte som er involvert i prosessen.
- Jeg foretrekker instrumenter som tillater eksempler og kommentarer om hvert spørsmål. Dette gjør det mulig for personen som er gjenstand for tilbakemeldingen, å bedre forstå hans eller hennes karakterer.
- I en organisasjon med en kultur som fremmer tilbakemelding, åpenhet og tillit, er jeg imot hemmelige undersøkelser. Jeg vil gjerne se flere organisasjoner som introduserer 360 tilbakemeldinger, sikte over tid, for en helt åpen prosess. Dette krever selvfølgelig arbeidet med kulturen og klimaet som er beskrevet i hvordan du kan endre din kultur .
Utfall avhenger av dine oppgitte mål
Resultatene du opplever i din 360 tilbakemeldingsprosess er avhengig av de avgjørelsene du tar om målene du vil oppnå. Det viktigste resultatet av 360-graders tilbakemelding er personlig og karriereutvikling for den ansatte som har kompetanse og ytelse, er vurdert. Og disse beslutningene har utløst mer debatt i organisasjoner om 360-graders tilbakemelding.
Du vil oppleve mer suksess med multi-rater tilbakemelding når resultatene ikke påvirker kompensasjonen til den personen som mottar tilbakemelding. Hvis du trenger tilbakemeldingen til å påvirke kompensasjonen, konfigurerer du flere mulige scenarier.
Folk kan ikke være villige til å gi nøyaktig tilbakemelding fordi de er bekymret for hvilken innvirkning tilbakemeldingene vil ha på reiser . I et negativt miljø, eller i et miljø der folk konkurrerer om reiser seg ut av et begrenset pengepeng, kan folk samle seg for å forsikre seg om at den individuelle mottakende tilbakemelding ikke er kvalifisert for en oppgang.
Ansatte er også alltid opptatt av at tilbakemeldingene vil påvirke lederens oppfatning av ansattes ytelse på noe subliminalt nivå. Selv om tilbakemeldingsutfallene ikke skal påvirke vurderinger, reiser og kampanjer , mener ansatte at de gjør det.
Tillat medarbeider å eie 360 graders tilbakemeldingsdata
For å motvirke disse ansattes bekymringer har jeg i mitt arbeid med bedrifter funnet at folk overveldende foretrekker at den enkelte eier dataene fra 360-graders tilbakemelding. I dette scenariet deler personen inn informasjonen med veileder som hun velger. Veilederen og andre medlemmer av organisasjonen har ingen tilgang til dataene.
Når organisasjonen eier dataene og veileder har tilgang til informasjonen, blir tilbakemeldingen for ofte direkte eller utilsiktet, en del av individets vurdering. Dette negerer utviklingsmålene til prosessen. Få personer vil åpenbart diskutere aspektene av deres arbeid som trenger forbedring når de tror at informasjonen vil bli en del av en vurdering som påvirker kompensasjonen.
Jeg har blitt utfordret om disse utfallene av enkeltpersoner som spør meg hvorfor å bryte med vurderingen dersom veilederen ikke har tilgang til dataene. Mitt svar har generelt vært at hvis veilederen virkelig ser etter utviklingen av den ansatte, vil medarbeideren dele dataene.
I et ytelsesstyringssystem bruker den ansatte tilbakemeldingen til å sette opp en ytelsesutviklingsplan ; Dermed har veilederen indirekte tilgang til informasjonen.
I et tillits- og samarbeidsmiljø kan du etablere en norm at medarbeider deler dataene med veileder.