Common Sense Atferd som ledere kan vise i stedet
Ta kreditt for prosjektet eller en ansattes ide eller plan
Smarte ledere lærer raskt at en av de viktigste formene for ansettelsesbekreftelse og anerkjennelse oppstår når en leder gir kreditt - offentlig - hvor kreditt skyldes.
På baksiden er ledere som bevisst eller ubevisst tar æren for en ansattes ide, gjennomført prosjekt eller bidrag, allment foraktet.
Og virkeligheten er, den kredittgribende lederen lurer ingen. Lederens jobb, per definisjon, er å få ting gjort gjennom mennesker. Ingen forventer at all glimt er lederne. Faktisk kan ledere som kan bringe briljansen i andre, bli verdsatt. Ledere ser ut som gode ledere når deres rapporteringspersonale lykkes.
I verste fall vil ansatte begynne å holde ideer, vente til vitner er til stede for å dele potensielle løsninger, og sørg for at de adresserer ideen med lederens sjef, bare for å sikre at de mottar kreditt. Din sjefs reaksjon? Han lurer på hvorfor dine ansatte ikke snakker med deg.
Lag regler for å kontrollere handlingene til få ansatte som må utvides til de mange
Du vil alltid ha problemansatte og smarte ledere adressere problemene direkte med problemansatte.
Utenomliggende ledere utgjør nye retningslinjer og gjør alle ansvarlige for å overholde de nye retningslinjene - uansett om deres ytelse var problematisk - eller ikke.
En følge av å lage nye regler for å styre oppførselen til noen få mennesker, oppstår for eksempel når en leder adresserer et problem eller problem med hele sitt lag når et begrenset antall lagkamrater presterte utilstrekkelig.
Ved å kle ned hele gruppen, forvalter lederen de positive, produktive medarbeiderne som lurer på hva problemet er og resent blir "ropt på."
Og de ansatte som har problemet gjemmer seg i mengden, mislykkes i å ta kritikken til sinns og reformerer sjelden deres oppførsel.
For eksempel, i en videregående skole, ble rektor blitt stadig opprørt med noen få lærere som vedvarende kom sent på jobb og var uforberedte til å undervise sin første økt. Eller verre, de var ikke der på tide å overvåke sine studenter.
Han begynte med å rope om tilstedeværelse på hvert stabsmøte. Da han ropte ingen forbedring, ropte han høyere og truet hele lærerpersonalet med suspensjon.
Deretter opprettet han en påloggingsliste på hovedkontoret og pålagt lærerne å logge inn og ut daglig slik at han kunne overvåke dem. Det forårsaket daglig lærere som tidligere gikk inn i bygningen ved døren, praktisk til klasserommet, for å gjøre to unødvendige trekk til kontoret hver dag.
Flere måtte gjøre endringer i barnepass, og alle følte seg som om de ikke var klarert. Påmeldingslisten var en sann moralbuster hele skoleåret, og oppførselen til miscreants endret seg aldri.
Hold feil folk - for lenge
Ledere vet ganske raskt at en ny ansatt kanskje ikke passer godt til organisasjonens behov.
Men lederne nøler med å løse problemet raskt og avgjørende.
De misliker konflikt, skjuler seg til å tro at medarbeiderne vil forbedre seg med trening, eller frykt rekruttering og resulterende tidsinvesteringer i å finne en erstatning. De hater også å se ut som de gjorde et dårlig valg. Ingen liker å være feil.
Men feil blir riktig når en leder raskt adresserer en dårlig ansettelsesbeslutning eller kamp. I en nylig e-post, fortalte en leder denne beklager historien. Han hyret en ansatt som gjentatte ganger hadde vist seg uvillig til å overholde selskapets sikkerhetsregler.
Innenfor de første 60 dagene av ansettelsen hadde ansatt to skriftlige advarsler. På den dagen han skrev til meg, var arbeidstakeren ulydig med en annen sikkerhetsregel og brøt ankelen hans.
Organisasjonen hadde bestemt seg for å brenne denne ansatt, men de lot situasjonen gå for lenge.
Nå har de et rot, en arbeidstakeres krav om kompensasjon, en skadet ansatt, en sikkerhetsregistrerbar ulykke, konsultasjon med en advokat, og all den umåtelige tiden og oppmerksomheten som adresserer situasjonen vil kreve.
Gjør løfter som du ikke kan - eller vil ikke - holde eller løfte som har forhold knyttet til at du ikke deler
Ansatte tar ledere på sitt ord, og de er villige til å lytte og gi troverdighet til lederens løfter en gang. Hvis de blir brent, vil de ikke stole på lederen, og han vil ha problemer med å overvinne mangelen på tillit i fremtiden.
Seks ord er viktige i lederens ordforråd. De er, "jeg vet ikke; Jeg vil finne ut, "når en leder står overfor spørsmål eller situasjoner som han eller hun ikke kan forutsi utfallet.
I en kollegas selskap for eksempel lovet en leder at de ville få komplett tid til å jobbe hver helg i seks måneder. Lederen nektet å ære løftet fordi prosjektet mislyktes.
I beste fall vil lederen ikke ha noen ansatte som er villige til å jobbe overtid nå eller i fremtiden. Moral og motivasjon er knust.
Og i verste fall vil lederen miste hele laget . I dette tilfellet slutter alle enn to medlemmer til slutt.
Unnlat å stole på medarbeidere inntil en ansatt viser seg usikre
I likhet med å håndtere lovbrytere umiddelbart før alle ansatte blir underlagt regler, må ledere gjøre tillitsfulle ansatte sin norm, ikke blind, men tror at de fleste ansatte er troverdige. Deretter adresserer untrustworthy atferd direkte med den ansatte som ikke er troverdig. Når ledere behandler ansatte som om de ikke er troverdige , vil de betrakte deres leder med mistillit i retur.
Under en økonomisk nedgang annonserte en kollega selskap at alle fritatte ansatte ville forventes å jobbe 7,5 ekstra timer per uke uten lønnsøkning.
VD bestemte seg for å sjekke medarbeideropplæring ved å gå rundt for å se om de ansatte jobbet de ekstra timene. Han begynte selv spot-sjekke hvor lenge ansatte brukte til lunsj og pauser. Hvorfor var dette dumt?
Før det ekstra kravet hadde nesten alle i avdelingen allerede jobbet 50-60 timer uker, i stedet for de 35 forventede timene. Lederens handlinger inspirerte mange ansatte til å kutte på sine timer for å jobbe bare de forventede timene.
Pluss, da han sjekket og fant folk i kafeteriaen i 30 minutter i stedet for 15 minutter for det han trodde var en pause, tok han straffehandling. Han glemte å sjekke om de ansatte faktisk var i et møte om arbeid eller på pause. Misforståelse og mikroforvaltning avgir mistillit.
Ledere har en tøff jobb fordi de håndterer hver dag med mennesker. Men de trenger ikke å gjøre jobben enda vanskeligere. Å adressere ledelse og ansattes samhandling med sunn fornuft går langt i retning av å utvikle en ansettelsesvennlig arbeidsplass. Positiv ansattes moral , motivasjon og engasjement når ledere gjør de riktige tingene rett sammen med mennesker.