Ansattes forslagsprogram må overskrides proverbial forslag boksen
Et ufattelig, raskt innledet, udefinert ansattes forslagsprogram kan slå folk av og generere dårlig vilje, kynisme og misforståelse.
Har din bedrift behov for et ansattes forslagsprogram?
Før du starter et ansattes forslagsprogram, vurder bedriftskulturen din . Får du for øyeblikket ferske og gjennomtenkte ideer?
Er arbeidstakerforslagene allerede til overflaten ved personalemøter og i uformell samtale? I så fall er kanskje mer uformelle metoder for å dyrke nye ideer berettiget, snarere enn et fullblåst ansattes forslagsprogram.
Kanskje du kan planlegge avdelingsmessige brainstorming økter eller generere ideer om bestemte emner i deler av ditt ukentlige personale møte. Du kan angi en dag i måneden for en lunsj hvor hver ansatt blir bedt om å sende inn minst én ide.
Du kan be ledere å bringe tre medarbeiderideer til hver leders møte. Kreativitet serverer deg godt i idegenerering.
Hvis ikke, begynn med å spørre hva med kulturen din, er for øyeblikket kvelende ideer ? Vil disse problemene fortsette å eksistere når du implementerer et forslag til ansatteforslag?
I så fall må ditt vellykkede ansattes forslagsprogram eliminere eller omgå disse blokkene før du begynner.
Ansatte forslag programmer må være nøye konstruert og implementert siden de er uhåndterlig, vanskelig å holde tritt med, tidkrevende, de kan forårsake mer harde følelser enn positive resultater, og de må være strengt og ganske administrert.
Elementer i et vellykket Medarbeiderforslagsprogram
Noen forslag til arbeidstakerforslag har lyktes, men de foreslåtte programmene for arbeidstakere som lyktes, delte felles suksesselementer. Du kan ta en pause i antall faktorer som anses å være viktige for suksessen til et ansattes forslagsprogram, men dette er faktorer som er felles for enhver vellykket arbeidsprosess som tar medarbeider tid og gir mulighet for betydelige belønninger og anerkjennelse .
Hvis du forfølger et forslag til ansatt, må følgende skje for å lykkes.
Utnevne et tverrfunksjonelt forslag til gjennomgangsperspektiv
Et tverrfunksjonelt lag må vurdere forslagene som må bekreftes innen 48 timer. Hvis dette laget er alle ledere, eller alle styremedlemmer, kan det oppfattes som ude av berøring eller blokkering av endring. Det vil imidlertid ha mulighet til å implementere forslagene den mottar.
Hvis det involverer andre ansatte, kan prosessen være tidkrevende og oppfattes som å tjene egeninteresser. Overordnet ledelsesavtale og eierskap blir et andre skritt i godkjenningsprosessen. Folk på laget må være villige til å endre og villig til å spørre "hvorfor ikke" i stedet for "hvorfor"?
Finans, spesielt, og alle andre avdelinger må være representert på forslaget vurdering team.
Hvis lederne eller direktørene vurderer forslag, må gjennomgangen være en del av et regelmessig planlagt møte, med forslag distribuert og vurdert på forhånd.
Hvis laget møter oftere enn månedlig, blir det mer arbeid enn folk vanligvis er villige til å gjøre. Roter medlemmene av dette laget 4-6 ganger i året, men ikke alle medlemmer samtidig, hvis et tverrfunksjonelt medarbeiderteam er ditt valgte forslag til gjennomgangskøretøy. Valget av lagmedlemmer for forslaget vurdering laget skal gjenspeile hvordan virksomheten er generelt oppnådd i din kultur.
Her er flere ideer for å designe og administrere et effektivt forslag til ansattes forslag - utover forslagslåsen.
Prosessen bestemt for innsending og gjennomgang av forslag i arbeidstakerforslaget bør kommuniseres offentlig. Del alle retningslinjene og spesielt de målene du prøver å oppnå, ved å starte et forslag til arbeidstakerforslag.
Opprett retningslinjer for ditt arbeidstidsforslagsprogram
Du må angi retningslinjer som hvilke emner som er åpne for forslag.
Disse vil trolig inkludere ideer som påvirker kostnadsbesparelser, kvalitet, produktivitet, prosessforbedringer, inntektsgenerering og moralforbedring.
Ellers, som en klient i Florida oppdaget da han lovet $ 25 per ansatt forslag; han mottok en rekke medarbeiderforslag som: Sett en ismaskin i lunsjrommet, sett en maispotter i lunsjrommet, og enhver ansatt som oppfyller sine daglige produksjonsnumre, bør kunne gå hjem uansett tidspunktet på dagen .
Et arbeidstakerforslag må være mer enn et forslag. Det må gi detaljert informasjon om hvordan forslagsstilleren mener at forslaget skal implementeres. Det er lett å dash av en ide, jeg vil kreve at ytterligere detaljer følger ideen - ikke en fullblåst handlingsplan - men minst mer detalj enn en ide.
Definitivt krever "hvorfor" og "hvordan" ideen vil påvirke selskapet, inkludert en kostnadsbesparelsesanalyse.
Samtidig, innenfor disse parameterne, bør forslagsprosessen være enkel. Jeg visste en gang et selskap som hadde et tre-siders ansattforslag, hvis ledere lurte på hvorfor de ikke mottok noen forslag til ansatte.
Ideer som er integrert knyttet til en persons jobb, bør ikke vurderes, eller bør behandles annerledes.
På Toyota produseres millioner av forslag hvert år. Det er min forståelse at årsaken til at de har så mange medarbeiderforslag er at ansatte er nært fokusert på å forbedre sine egne arbeidsplasser.
Medarbeider tenker på en forbedringsidee, deler den med sin veileder og deretter, hvis det er berettiget, blir ideen implementert umiddelbart. Det er ingen tidkrevende prosess eller gruppe ledere som må vurdere de fleste ideer. I dette scenariet må ledere belønne folk som kommer opp med ideer som passer parametrene til programmet.
Flere retningslinjer for ditt vellykkede ansattes forslagsprogram
Du må utpeke en administrator for forslaget til arbeidstaker som vil sørge for at prosessen beveger seg som lovet. Et mellomstort Michigan-produksjonsfirma fant seg med en liste over over hundre forslag som ble lagt ned i en gjennomgangskomité som holdt opp med å utsette møter. Hva en moralbuster for de menneskene som hadde så forhåpentligvis slått disse forslagene til ettertanke!
Offentlig kommuniser prosessen som er avgjort med alle retningslinjene og spesielt de målene du prøver å oppnå, ved å starte et ansattes forslagsprogram. Angi retningslinjer som emner som er åpne for forslag: kostnadsbesparelser, kvalitet, produktivitet, prosessforbedringer, inntektsgenererende ideer og forbedret ansattes motivasjon og positiv moral .
En øverste leder må mestere forslaget til arbeidstaker og sitte på evalueringsutvalget. Dette gir troverdighet til forslaget til arbeidstakerforslag og gjør suggers føler seg viktige.
Finn ti mer viktige "musts" for det vellykkede ansattes forslagsprogram.
Her er flere ideer for å designe og administrere et effektivt forslag til ansattes forslag - utover forslagslåsen.
Belønninger og anerkjennelse i ditt ansattes forslagsprogram
Belønningen for implementerte forslag må være klart definert på forsiden. Hvis medarbeiderforslaget er en kostnadsbesparelseside, i mange forslag til arbeidsprosjekter, mottar ansatt en prosentandel av kostnadsbesparelsene: ofte kan denne prisen utgjøre fem til tjue prosent av de påviste kostnadsbesparelsene.
Når du tenker på forslaget til arbeidstakerforslag, innser du at kostnadsbesparelser er vanskelig å "bevise" hvis du ikke har gode tall som definerer prosessen før arbeidstakerforslaget er implementert. Så ofte er det første trinnet i en kostnadsbesparende forslagsimplementering å "måle" prosessen for å sikre at du vet hvordan prosessen utfører.
Andre, mindre målbare prosessideer trenger en standard belønning utpekt. Ofte er anerkjennelsen viktigst for den ansatte.
Belønninger kan inkludere varer med selskapets logo, gavekort, lunsj med en leder av medarbeiderens valg, en kvartalsprisemiddag og poeng mot å kjøpe dyrere gjenstander fra kataloger.
Faktisk, gitt vanskeligheten med å måle utfallet av mange medarbeiderforslag, tilbyr noen selskaper disse anerkjennelsesbelønningene selv når ideene lagt til bunnlinjen vesentlig. Etter min erfaring er dette ikke så motiverende som den ansatte mottar en del av besparelsene realisert i en definert tidsperiode som et år.
Tilbakemelding i ditt ansattes forslagsprogram
Gi tilbakemelding til folk med forslag privat, spesielt hvis ideen avvises. Ellers vil folk være villige til å holde sine halser ut ved å tilby utallige, og muligens dine mest fruktbare forslag.
På den annen side, når et arbeidstakerforslag er implementert og det resulterer i en belønning, vil jeg offentlighet anerkjenne bidraget på et stabsmøte, med tillatelse fra den involverte medarbeider.
I tillegg kan du legge inn forslaget til arbeidstaker, navnene til de ansatte på implementeringslaget og belønningen som er gitt.
Å holde medarbeiderprogrammet deltakere opptatt av fremdriften av deres forslag i programmet er viktigere enn å gi suggesteren med raske svar. Ansatte vil bare vite hva som skjer med deres ideer.
I mange organisasjoner synes forslagene å forsvinne i et mørkt hull som de ikke kan komme frem til i måneder - garantert svikt for ansattes forslagsprogram.
En populær tilnærming til forslaget implementering er å inkludere suggester på noen implementeringsteam. Dette gjør også forslagene blitt fornuftige. I det minste, hvis et forslag er akseptert, må du ha en tidslinje for implementering som suggesteren er klar over og forstår.
Flere poengter for ditt vellykkede ansattes forslagsprogram
Ansattes forslagsprogrammer må understreke kvaliteten på forslagene i stedet for mengden forslag. Mange programmer oppfordrer motsatt, noe som er en av grunnene til at folk blir så lett motet med dem; de gir ikke mye bang for pengene og tiden investert.
Jeg tror ikke på anonyme medarbeiderforslag.
Folk bør være villige til å stå offentlig bak deres ideer. Det er i det minste den slags bedriftskultur jeg håper du er oppmuntrende i organisasjonen din.
Faktisk er Peter Block, en av de viktigste organisasjonsutviklingsguruer som jobber i dag, imot noen anonym tilbakemelding ( fra medarbeiderundersøkelser og så videre) på grunn av kulturen anonyme tilbakemeldinger oppfordrer. Vil noen ansatte ikke slå på forslag? Sannsynligvis, men spør deg selv hva slags selskap vil du lage? Oppmuntre organisatorisk mot .
Belønne ikke bare de ansatte som sender inn vinnende ideer. Belønne og anerkjenn ledere og veiledere som har gjort den beste jobben med både oppmuntrende arbeidstakerforslag og å komme seg ut av veien for fremgang.
Vurder å inkludere kunder og leverandører som sukkere også, spesielt ettersom ditt forslag til ansattes forslag modnes og lykkes.
Jeg har sett mange forslagsprogrammer implementert i de siste tretti årene. De fleste mislyktes på grunn av organisasjonens mangel på å ta hensyn til disse punktene.
Folk har en tendens til å starte feildefinerte, fuzzy programmer som ikke klarer å definere belønninger, implementeringsstrategier og kommunikasjonssystemer. Folk, som ikke klarer å få rettidig tilbakemelding , slutter å sende inn ideer.
Hvis hver ide blir en "hvorfor skal vi" snarere enn en "hvorfor skulle vi ikke", blir folk raskt motet. Prosessen blir en spøk. Eller bare ignorert. Hvor mange tomme forslagskasser sitter i selskaper i Amerika? Mer enn jeg bryr meg om å telle. Bruk disse forslagene for å sikre at forslaget til ansatteforslag trives.