Arbeid som du viser av ved å bringe ditt beste til alt du gjør
Hva gjør de som andre ikke gjør? Hvordan tenker de? Hva skiller ekstraordinære artister fra alle andre?
Det er et sjokk for noen mennesker å lære at høyytelsesfaktorer sjelden har å gjøre med overlegen talenter eller ferdigheter, og har mye mer å gjøre med den enkle handlingen om å gjøre valg .
Jeg har kommet til å tenke på høy ytelse som å vise seg. Viser ut, som jeg definerer det, handler ikke om bragging eller arroganse. Viser av betyr ganske enkelt å bringe ditt beste til alt du gjør.
Det handler om å være fokusert og arbeide med den hensikt å skape resultater som drar nytte av interessentene i en gitt situasjon. Viser av betyr å skape verdi gjennom gjennomføring.
Her er fire nøkler for å vise høy ytelse i uttrykkets beste forstand:
Stor dumhet og absurd tapperhet i høy ytelse
Dette kan virke utrolig motintuitivt, men toppspillere er de som synes å opptre med stor dumhet og absurd modighet. De tar valg som andre ikke gjør. De prøver ting uten å vite om de skal fungere eller ikke.
De nekter ofte å spille det trygt og de virker som regel latterlig og oppriktige.
Det jeg nettopp har beskrevet, er en innovators oppførsel. Spør noen om de mener at deres firma må være nyskapende for å være konkurransedyktig, og du vil alltid få et ja . Men det er der forpliktelsen til innovasjon ofte slutter, med leppe service.
Innovasjon betyr at du går først. Innovasjon betyr at du må prøve ting uten å vite om du vil lykkes eller ikke. Innovasjon tar mot, noen ganger til og med absurd tapperhet. Det tar også en vilje til å gi slipp på det som pleide å fungere; hva har alltid jobbet; og alt som gjorde deg vellykket opp til dette punktet. Det betyr å handle med en holdning av stor dumhet som sier "Jeg vet ikke hva som fungerer. Så la oss finne ut. "
Casey Stengel sa en gang: "De sier at du ikke kan gjøre det, men det virker ikke alltid." Han har rett. Her er en annen blendende flash av det opplagte: 100% av tingene du ikke prøver, vil ikke skje. Leksjonen er dette: ta en sjanse.
Mark Twain sa en gang: "Jeg visste en mann som plukket en katt opp ved halen. Han lærte 40 prosent mer om katter enn mannen som ikke gjorde det. "Noen ganger må vi plukke katten opp ved halen. Du kan få riper opp, men du får informasjon som vil sette deg på den rette veien til suksess.
Hva har du gjort for meg neste? Handlingsregler. Hastighet vinner i høy ytelse.
Det store spørsmålet i virksomheten pleide å være "Hva har du gjort for meg i det siste?" I dag er vi ikke så interessert i det som skjedde i det siste lenger. I dag er vi interessert i hva som skjer neste. Vi har virkelig blitt en jeg vil ha det i går samfunn, og vi har ingen tålmodighet for det vi dømmer for å være unødvendig å vente.
Hvis du får meg til å vente, mister du.
Hvis jeg kunne passere langs en strategi som jeg har observert i toppspillere, ville det være dette: gjør det nå. De av oss som bor i bedriftsverdenen har blitt vant til å ha møter om nye ideer, deretter studere ideene og deretter ha flere møter om ideene. Deretter legger du inn disse ideene til fordel for enda nyere ideer. Vi snakker dem i stykker. Vi møter dem til døden.
De mest effektive organisasjonene jeg kjenner har en enorm tilbøyelighet til handling og fart. Hvis det er enighet om at en ide er god, er ansvaret for gjennomføringen straks tildelt, retningslinjer for ansvarlighet er etablert, sjekken er skrevet for å betale for den, og de fortsetter med det.
Toppspillere frykter å være fast i ubesluttsomhet mye mer enn de frykter feil. De tror med rette at feilene kan korrigeres, men å stå stille i en stadig bevegelig markedsplass kan være dødelig.
Sammen med en tilbøyelighet til handling er et behov for fart. Så kommer du tilbake med meg i morgen? Flott. Det gir meg mye tid til å finne noen andre å gjøre forretninger med, fordi du er sparken. Tro det eller ei, jeg kjører fortsatt inn i folk som tar stor brystsvulmende stolthet i sin policy om å ringe tilbake innen 24 timer.
Våkn opp og lukte årtusenet, folkens. Det er det tjueførste århundre, ikke det nittende. Mens du ser på kalenderen din for å finne tid til å komme tilbake til kundene dine, kollegaer eller leverandører, ser de på klokka sine.
Ubarmhjertig forbedring - Utenfor og inne i boksen
Hvem var den beste profesjonelle golfspilleren i verden da dette stykket ble skrevet? Tiger skog. Tenk på dette: Tiger Woods hadde en trener. Tiger Woods var den beste golfspiller i verden. Ikke en av de beste. Den beste. Og Tiger Woods hadde alltid en trener.
Det faktum alene bør være nok til å gjøre det poenget at du aldri, aldri, skal være så god som du skal være. Inne hver toppspiller er en bedre utøver som venter på å komme seg ut. Tiger Woods ønsket å bli en bedre golfspiller. Det er et ledd i det for oss alle.
En av mine favorittklienter har en grunnregel for alle ansatte: Hvis du er så god som du skal være, kan du ikke jobbe her. Hvert selskap gir leppe service til ideen om konstant forbedring. Hvert selskap vil være enige om at for å være konkurransedyktig må de være bedre i morgen enn de er i dag.
Men hvilke skritt tok du i dag som vil forsikre deg om at du blir bedre i morgen? Er det virkelig en politikk? Eller blir det bedre i morgen bare et slagord? For topprangerende organisasjoner og enkeltpersoner er ubarmhjertig forbedring en del av det de gjør hver dag.
Vi snakker hele tiden om å tenke utenfor boksen. Det er greit, og du bør absolutt tenke utenfor boksen. Men her er en annen tilnærming som du hellere ikke ville ignorere - kom deg tilbake i boksen og bli bedre på det grunnleggende i virksomheten din. Noen ganger blir våre største avkastning på forbedring realisert når vi investerer i å forbedre våre kunders (det være seg interne eller eksterne) grunnleggende forventninger.
Hvis du eier en hamburgerstand, i stedet for å fortsette utenfor boksens innovasjoner, som å legge til solsenger i virksomheten din eller oppfylle en sjokolade-smaksatt hamburger, kan du gjøre det bra å bare servere hamburgere mens de fortsatt er varme. Kom deg tilbake i boksen og bli bedre på det grunnleggende.
Uansett hva som skjer er normalt
Show-offs trives på det uventede. Det er essensen av å vise seg å fungere godt når det er under press. Her er en test: Hva skal skje neste? Som Mark Twain sa, "Jeg var fornøyd med å kunne svare raskt. Jeg sa at jeg ikke vet. "Toppspillere planlegger nøye.
De undersøker og vurderer og vurderer alle uforutsette forhold. Og viktigst, de er helt trygge med virkeligheten at noe helt uventet vil skje. Dette er nøkkelen til fremover mot å bli frosset med usikkerhet. Vi må kunne omfavne det ukjente.
Det pleide å være at måten å lykkes var å gjøre det riktige valget. For å lykkes i dag betyr det å gjøre det riktige valget, og deretter gjøre det neste riktige valget raskt nok. Uansett hva som skjer i din verden akkurat nå, gjør deg klar til å bytte gir. Du tror kanskje du forstår situasjonen, men situasjonen endret bare.
Hvis du ikke kan utføre under disse omstendighetene, har du ikke noe sted å gå. I dagens verden, hvis du ikke liker det ukjente, er du en fisk som ikke liker vann.
Hva er forskjellen mellom personen som enkelt og grasiøst håndterer det uventede og den personen som går ballistisk over det uventede? Det er den vanlige faktoren. Den som håndterer det uventede har gjort det opp at det som skjer, er vanlig. Ikke akseptabelt, nødvendigvis, men normalt.
Toppspillere godtar at ting skjer. Du må alltid faktor i det imidlertid nøye du planlegger arbeidet ditt og jobber med planen, den uventede vil uunngåelig bakse sitt gale hode og kaste en skiftenøkkel inn i ditt nøye konstruerte scenario. Begynnelsestrinnet i å skape mulighet fra forandring er å alltid forvente forandringen. Uansett hva som skjer, er kanskje ikke det du ville, men det er virkelig normalt. Svar tilsvarende.
Aspire å vise av
Viser ut er en god ting. Viser ut er en tankegang. De sanne show-offene i enhver organisasjon er ofte de stille. De er de som utfører med konsistens og til og med en viss følelse av stil . De er som det gamle ordtaket om anda: Over overflaten, vær rolig og elegant. Under overflaten, padle som helvete.
Når jeg ber ledere og ledere om å vurdere ønsket attributter hos ansatte, er de tre øverste trekkene nesten uendelig konsistent med ytelse, utført under press og leverer resultater. Det er virkelig ikke rakettvitenskap. Det handler om å velge hvordan vi kommer til hver situasjon, utfordring og mulighet i vårt arbeid og i våre liv.