Se vår artikkel som gir tips til valg av arbeidsgivere , som adresserer noen av følgende aspekter av bedriftskultur fra litt forskjellige vinkler.
Byråkrati: Bedrifter som er karakterisert som byråkratiske har en tendens til å ha omfattende skriftlige regler og prosedyrer, mange lag av ledelse og / eller sakte beslutningsprosesser, med flere godkjenninger og sign-offs som kreves for å gå videre på et typisk forretningsinitiativ. Tilstedeværelsen av robuste juridiske, compliance , internrevisjon og / eller risikostyring avdelinger og systemer er ofte en indikasjon på en byråkratisk bedriftskultur.
Kommandokjeden: I bedriftskulturer som håndhever kommandoer i militær stil, har ansatte vanligvis kun direkte kontakt med jevnaldrende, umiddelbare overordnede og nærmeste underordnede. I store organisasjoner som også har mange lag av ledelse, kan strømmen av direktiver fra oven og informasjonen underfra være veldig sakte, da kjeden av kommandoprotokollen krever flere hånd-offs underveis.
Dette er også bundet til å gi svake reaksjonstider til endrede forretningsforhold.
Belønningsstrukturer: Sammenhengen mellom ytelse og belønning i enkelte bedriftskulturer er ganske svak, enten på grunn av problemene med å måle ansattes ytelse vitenskapelig, eller fordi selskapet ikke ser det som en nødvendighet for å gjøre det.
For eksempel, i ideelle organisasjoner, regjeringsorganer og regulerte verktøy, er sammenhenger mellom ansattes kompetanse og organisasjonens økonomiske helse ofte uklare i beste fall. Se vår artikkel om design av insentivsystemer .
Senioritet: Noen organisasjoner gjør anciennitet, eller mange års erfaring, en nøkkelfaktor for å fastslå en ansattes kvalifisering til forfremmelse eller lønnsøkning. Hvor et slikt samfunnsmessig tenkemåte eksisterer, er det normalt ikke funnet i formelle skriftlige regler, men heller i vanlige praksiser når det gjelder å håndtere medarbeidere. Unionskontrakter binder vanligvis kompensasjon og berettigelse til kampanje eksplisitt til anciennitet. I tunge fagforeninger har en slik kultur også en tendens til å overføre til behandling av ikke-faglige ledende ansatte.
Paternalisme: Noen bedriftskulturer tar en nærende tilnærming til ansatte, som søker å fremme langsiktig sysselsetting og stabile arbeidsstyrker gjennom sjenerøse lønnings- og ytelsespakker, samt gjennom en seriøs forpliktelse til det som har kommet til å bli kalt balanse mellom arbeid og liv. Bedrifter med denne typen kultur blir stadig sjeldnere. Mer vanlige er selskaper som forventer at deres ansatte blir fotløse, og som er komfortable med en høy medarbeideromsetning.
Noen selskaper oppfordrer til og med høy omsetning, for å holde lønnene nede og krenke maksimal innsats ut av ivrige nye rekrutter, så kast dem når de er brent ut fysisk og / eller følelsesmessig. Se vår diskusjon om opp eller ut politikk .
Nepotisme: Strengt sett består nepotisme av favorittisme mot slektninger. I en lengre grad kan det også inneholde favorittisme mot venner, venner av slektninger og venner av venner. Nepotisme kan manifestere seg i ansettelse, forfremmelse, lønn, arbeidsoppgaver og anerkjennelse. Det vil si at mottakere av nepotisme kan ansettes eller fremmes til stillinger som de ellers ikke ville fortjenestere hvis de ikke hadde det aktuelle forholdet. De kan få høyere lønn og gunstigere arbeidsoppgaver enn sine jevnaldrende, eller bli gitt utmerkelser og anerkjennelser de ikke teknisk fortjener.
Se våre artikler om entrenched problemansatte og, i en relatert vene, en politisk bruk av en medarbeiderundersøkelse .
Til en viss grad er eksistensen av nepotisme i øyets øye. Tilstedeværelsen av høyt antall relaterte personer i et gitt firma eller organisasjon er tatt som faktisk bevis på nepotisme av noen mennesker. I mellomtiden ser noen selskaper ikke noe problem med å ansette relaterte personer, mens andre ser dette som et spørsmål om bekymring. I tilfeller der en arbeidskollega eller underordnet er en nær slektning til en daglig leder, kan det være en svært sensitiv sak å arbeide med eller styre den personen. I verste fall produserer nepotisme inkompetanse i nøkkelposisjoner, og ikke bare i leder- eller executive slots.
Kontorpolitikk: Også kalt organisasjonspolitikk, bedriftspolitikk eller arbeidsplasspolitikk. Kontorpolitikken omfatter stort sett hvordan man bruker kraft og innflytelse i en organisasjon. Frasen har vanligvis negative konnotasjoner. Når et firma sies å ha en høy politisk kultur, er det vanligvis kort for å si at de offisielt uttalte målene for organisasjonen faktisk har blitt underordnet personlighetskonflikter og private dagsordener. Blant kjennetegnene til høyt politiske organisatoriske kulturer er:
- Nepotisme (se avsnittet ovenfor)
- Svake sammenhenger mellom ytelse og belønning (se også delen om belønningsstrukturer ovenfor)
- Prosjektgodkjenning avhenger mer av proponentens stilling og innflytelse enn på objektets fordeler ved selve prosjektet
- Rampant personlig imperium bygning (se delen nedenfor)
Personal Empire Building: Å øke størrelsen (målt ved antall ansatte, budsjett , inntekter, etc.) i en organisasjon gir normalt større prestisje og kompensasjon for lederen eller lederen som leder det. Følgelig er det ofte en politisk nødvendighet for ledere og ledere å utvide sine organisasjoner selv om resultatet faktisk er skadelig for selskapets samlede lønnsomhet. Blant midler for å oppnå slik vekst er det gjennom nye prosjektforslag og lobbyvirksomhet for overtakelse av eksisterende avdelinger og funksjoner. Se vår artikkel som drøfter personlig empire-bygning i mer detalj.