Nei, dette er ikke en artikkel om hvor viktig det er for en leder å delegere eller delegere. Ærlig, det er det jeg begynte å skrive, og så ble kjedelig med det. Jeg mener, de fleste ledere vet at de burde delegere, og gjør det ikke akkurat rocket science. Så hvorfor ikke de?
Årsakene de fleste ledere ikke delegerer er komplekse, ofte innpakket i verdier, identifisere, stole på, makt, kontroll og frykt.
Så vi lagrer den artikkelen for en annen dag - det vil si noe om hvorfor ledere ikke delegerer.
Denne artikkelen undersøker den andre ekstreme delen av delegasjonens kontinuum - den håndfulle ting en leder aldri skal delegere. Alt annet er rettferdig spill.
1. Visjon. Visjon er essensen av lederskap, så hvis en leder forsøker å avgi visjonen til noen andre (en konsulent, et lag, et lagmedlem), kan de også delegere bort deres lederskap. Jo, det er ofte en god ide å få andre involvert i opprettelsen av en visjon - for mer om dette, se Hvordan justere teamet ditt rundt et felles visjon . Dette er et område hvor lederen skal sette scenen, være svært involvert, og til slutt ha endelig godkjenning.
2. Ansettelsesbeslutninger. Jeg har også sett ledere er altfor avhengige av søkekonsulenter, byråer, søkekomiteer og HR for å finne talent og ta ansettelsesbeslutninger.
Jeg kan være en outlier når det gjelder dette, men jeg tror å ansette talent er en av de viktigste tingene en leder kan gjøre for å lykkes. Hvorfor ville du delegere en slik viktig prosess? Jeg går selv så langt som å insistere på å lage mine egne telefonskjermbilder og bakgrunnskontroller. Jeg ønsker å snakke med tidligere sjef meg selv for å verifisere ting kandidaten fortalte meg, eller å få verdifull informasjon som vil hjelpe meg å bli en bedre leder for kandidaten hvis han er ansatt.
3. Ombord på en ny ansatt . Jeg bryr meg ikke om hva nivået, fra toppleder til etableringsnivåansatt, lederen må ta en praktisk rolle i å hjelpe en ny medarbeider føler seg velkommen. De bør ta en aktiv rolle i ombord- og opplæringsplanen, og rydde planene sine så mye som mulig for å gjøre tid for den nye medarbeiderne. Et eksempel på beste eksempel: Salgssjef som personlig hilser hver ny medarbeider ved døren når de ankommer. Det verste eksempelet: Salgssjef på forretningsreise i to uker, og ser aldri den nye medarbeider.
4. Disciplin. Jeg jobbet en gang for en leder som delegerte å skyte sin administrative assistent til meg. Alvor. Andre ledere vil overlevere disiplin til sin HR-leder. Det er bare feil, og helt respektløst for den ansatte. Ledere må gå opp og håndtere sitt eget skitne arbeid når det kommer til progressiv disiplin .
5. Lov og anerkjennelse. Ledere som er "bare ikke gode på denne anerkjennelsen og prise ting", vil komme opp med alle slags kreative måter å unngå dette viktige lederansvar. De har folkspøkelser, skriver anerkjennelsesbokstaver og taler, oppretter peer-anerkjennelsesprogrammer (som en erstatning, ikke som et komplement), og har deres administrative assistenter til å kjøpe gaver til sine ansatte.
For at anerkjennelsen skal være effektiv, må den være oppriktig og personlig, og delegere den til noen andre slags nederlag formålet.
6. Motivasjon. Det er opp til lederen å skape et motiverende miljø. For mer om dette, se Ten måter å motivere dine ansatte. Og beklager, å skape et motiverende miljø inkluderer ikke å skape et "morsomt utvalg ".
7. Ledende transformasjonsendring. En leder må være direkte involvert - nei, ikke bare involvert, men leder innsatsen når det gjelder storskala, transformasjonsendringer. Det er lederens rolle å etablere visjonen for forandringen (se nummer ett), og det er bare for mange ting som kan gå galt for å forandre transformasjonsendringer i hendene til komiteer eller konsulenter. Se ti modeller for ledende endring .
8. Omorganiseringer .
Se retningslinjer for omorganisering av din avdeling eller firma . Igjen, som med mange andre ansvar på denne listen, er det en god ting å få andre involvert. Jeg har aldri sett et lederteam kunne objektivt omorganisere seg - lederen må gjøre de tøffe samtalene som ingen andre ønsker å gjøre.
9. Utvikling . En lederutvikling kan ikke delegeres til HR, en leder, eller treningsavdelingen. Ja, det er alle som støtter ressurser, men lederen må eie egen utvikling, samt utvikle sine direkte rapporter .
10. Utførelsesvurderinger . En av mine favoritthåndteringsdrivende kjærester - å ha ansatte skrive sine egne vurderinger, og så setter lederen seg på det som den endelige vurderingen. Se Top Ten Performance Assessment Blunders en Manager kan gjøre for denne blunder og andre.