1. En nøkkelperson har forlatt . Dette etterlater et tomrom og en mulighet til å stille spørsmål til den eksisterende strukturen.
Dette er i motsetning til hva ledelse lærebøker forteller deg, organisasjonsdiagrammer er vanligvis bygget rundt enkeltpersoner, ikke "stillinger". Når en nøkkelperson avgår, bør stillingen forbli.
2. Det er problemer. Disse inkluderer ineffektivitet, manglende talang, underlappende roller, ubalanser i arbeidsbelastning og andre operasjonelle problemer. Arbeidet blir ikke ferdig, eller det blir ikke gjort bra.
3. Det kreves for å ta en ny mulighet. en Eksempelet ville være et nytt marked, produkt eller tjeneste, og din nåværende struktur ble ikke designet for å støtte dine nye forretningsmål.
Mens disse er alle gode grunner, er det viktig å vurdere omorganiseringen som bare ett mulig alternativ. Det er ofte mange mindre forstyrrende måter å oppnå de samme målene.
Hvem burde være involvert i omorganisering?
Hvis bare lederen av avdelingen er involvert, er det en ubesvart mulighet for kritisk innsats og innkjøp.
På den annen side, hvis hele er involvert, kan transformasjonen være for trist og selvbetjente interesser kommer i veien. Det beste valget er å finne en mellomstasjon bestående av en leder og et lite team av pålitelige rådgivere. Disse er vanligvis enkeltpersoner som har nok tillit til sin posisjon med det nye selskapet å sette sine interesser til side.
Prosessen med organisatorisk endring
Mens det ikke er noen perfekt vitenskap til hvordan omorganiseringen utfolder seg, er det noen poeng:
1. Start med en strategi. Det er viktig å vite hvor organisasjonen eller laget går. For eksempel, hva er viktig, hva er det ikke, og hva er de spesifikke målene? Selv om dette høres opplagt, er det et ofte oversett trinn. Hvis du sliter med strategi, lær så hvordan du lager en før du omorganiserer organisasjonsoversikten. Husk at strukturen alltid følger strategien.
2. Utvikle kriteriene dine. Skriv opp de problemene du prøver å løse og muligheter du søker. Vurder deretter hver høy, middels eller lav etter prioritet. Dette blir kriteriene du vil bruke til å evaluere designalternativer og å måle din suksess.
3. Utvikle og vurdere designalternativer. Mange lag blir forelsket i en idé og bruker all sin tid, enten forsøker å rettferdiggjøre ideen eller perfeksjonere den. I stedet kom opp med tre til fire ideer og rangere dem mot dine kriterier. Husk, ikke noe valg er alltid perfekt. Det er alltid avveier og risikoer. Du velger bare den beste og kommer opp med en handlingsplan for å redusere risikoen.
4. Test det endelige designet med scenarier.
Tilbring tid på å teste designet ved å diskutere hvordan ulike forretningsprosesser vil fungere innenfor den nye strukturen.
Disse "hva om" diskusjoner hjelper finjustere strukturen og avklare roller.
Hva endrer lederskap
Før du går i endring, må du gjøre leksene dine, og et godt sted å starte, er å se gjennom de ti modellene for ledende endring.
Verdien av kommunikasjon og team involvering.
Kommunikasjon er ikke en enveismelding om endringen, eller noe annet. Interessenter, inkludert ansatte, er mer sannsynlige å komme om bord hvis du ikke bare deler "hva" og "hvorfor", men forklar alternativer du ikke hadde vurdert og hvorfor. La interessentene vite at du skjønner at det ikke er et perfekt valg, og erkjenne de potensielle ulempene dine planer. Denne typen godhet, åpen dialog og autentisitet går bedre enn å prøve å "selge" dine ideer om forandring som den perfekte løsningen. Hvis du behandler mennesker som intelligente voksne, vil respekten du viser, returneres to ganger sammen med interessentens støtte.
Forvent ikke at folk skal forstå det eller kjøpe det med en gang - sjansen er, du gjorde ikke i starten (se "maraton effekten").
Når du har kommunisert med de nødvendige personene, ikke vær sjenert om å be om hjelp. Det er menneskelig natur at folk vil støtte det de bidro til å skape, og mens teamet ditt kanskje ikke har hatt mulighet til å skape den nye organisasjonsstrukturen, kan de spille en stor rolle i implementeringen av den nye strukturen. Dette er en annen mulighet for deg å få verdifull innsats for å tilpasse den nye strukturen.
Reorganisasjoner er alltid forstyrrende og fulle av utfordringer og risikoer. De bør aldri bli tatt lett, og skal alltid ha en holdbarhet på minst fem år. Hvis du følger disse retningslinjene, får du bedre sjanse til å oppnå dine mål og minimere avbrudd og angst.