Hvordan og når for å styrke mennesker
Det er snarere en ledelses- og ledelsesfilosofi om hvordan folk mest er i stand til å bidra til kontinuerlig forbedring og den pågående suksessen til deres arbeidsorganisasjon.
Min bias, fra å jobbe med mennesker i 35 + år, er å involvere folk så mye som mulig i alle aspekter av arbeidsprosesser og planlegging.
Dette engasjementet øker eierskap og engasjement, beholder dine beste medarbeidere, og fremmer et miljø der folk velger å være motiverte og bidra.
Du kan ikke plassere nok vekt på forskjellen mellom en ansatt som eier et mål, prosjekt eller lag og en medarbeider som ble snakket inn i stillingen. Ansatte som er solgt eller påkrevd, gir ikke samme nivå av energi og entusiasme for jobben som den ansatte som eier jobben.
Lagbygging i delegasjon
Det er også viktig for lagbygging . Jeg er imidlertid ikke en fan av konsensusbeslutninger som er tidkrevende og kan generere løsninger som tilfredsstiller den laveste fellesnevneren som folk kan være enige om.
Hvordan involvere ansatte i beslutningsprosesser og kontinuerlig forbedringsaktivitet er det strategiske aspektet av involvering og kan inkludere slike metoder som forslagssystemer , produksjonsceller, arbeidsgrupper, kontinuerlige forbedringsmøter, Kaizen (kontinuerlig forbedring) hendelser, korrigerende tiltaksprosesser og periodiske diskusjoner med veileder.
Intrinsic til de fleste medarbeiderprosesser er trening i team effektivitet, kommunikasjon og problemløsning; utviklingen av belønning og anerkjennelse systemer; og ofte, deling av gevinster gjennom arbeidstakermedvirkning innsats.
Medarbeiderens engasjementsmodell
For folk og organisasjoner som ønsker en modell å søke, er det beste jeg har oppdaget utviklet fra arbeid av Tannenbaum og Schmidt (1958) og Sadler (1970).
De gir et kontinuum for ledelse og engasjement som inkluderer en økende rolle for ansatte og en avtagende rolle for veiledere i beslutningsprosessen. Kontinuummet inkluderer denne progresjonen.
- Fortell: veilederen tar avgjørelsen og kunngjør det til personalet. Veilederen gir fullstendig retning. Fortell er nyttig når du kommuniserer om sikkerhetsspørsmål, myndighetsregler og beslutninger som ikke krever eller ber om innsats fra medarbeiderne.
- Selg: veilederen tar avgjørelsen og forsøker deretter å få engasjement fra ansatte ved å selge de positive aspektene ved avgjørelsen. Selg er nyttig når ansattes engasjement er nødvendig, men beslutningen er ikke åpen for ansattes påvirkning.
- Rådfør deg: veilederen inviterer innspill til en beslutning mens du beholder myndighet for å gjøre den endelige avgjørelsen selv. Nøkkelen til en vellykket konsultasjon er å informere ansatte på forsiden av diskusjonen om at deres innspill er nødvendig, men at veilederen beholder myndigheten til å ta den endelige avgjørelsen. Det er nivået av engasjement som kan skape medarbeidernes misnøye mest lett når dette ikke er klart for de som gir innspill.
- Bli med: veilederen inviterer ansatte til å ta avgjørelsen med veileder. Veilederen vurderer sin stemme like i beslutningsprosessen. Nøkkelen til en vellykket deltakelse er når veilederen virkelig bygger konsensus rundt en beslutning og er villig til å holde hennes innflytelse lik den som de andre gir input.
Legger til modellen
For å avrunde modellen legger jeg til følgende:
- Delegat: Tilsynsføreren vender beslutningen til en annen part. Nøkkelen til vellykket delegasjon er å alltid bygge en tilbakemeldingsløype og en tidslinje inn i prosessen. Veilederen må også dele et "forutbestemt bilde" han har av det forventede resultatet av prosessen.
Å øke nivået på medarbeiderne er situasjonelt. Antallet medarbeideravhengighet er avhengig av:
- personens ferdigheter og erfaring,
- deres kunnskap om de faktorene som påvirker deres jobb og beslutningstaking, og
- i hvilken grad de forstår hvordan jobben deres er knyttet til andre prosesser i organisasjonen.
Du kan effektivt involvere ansatte i beslutningsprosessen om jobbene sine. Disse grader av engasjement forteller deg hvordan.
Referanse: Tannenbaum, R., og Schmidt, W.
Hvordan velge et ledermønster . Harvard Business Review, 1958, 36, 95-101.
Denne artikkelen er et utdrag fra Michigan State University MENTORS Manual: Månedlig samtale Guide # 9 . Opphavsrett Susan M. Heathfield og Michigan State University, 2003-2004.