Å gå fra en selger rolle til en salgsadministrasjon rolle er vanskelig under noen omstendigheter. Atferdene og holdningene som store selgere deler, er helt forskjellige fra de som gjør en god leder, og det kan være vanskelig å godta.
Alle er naturlig motstandsdyktige overfor forandringer (som alle erfarne selgere vet), og hvis du alltid har hatt svært vellykkede resultater fra bestemte oppføringer, får du en enda vanskeligere tid for å endre dem til nye og uprøvde tilnærminger.
Når en selger blir oppgradert til å administrere sitt gamle salgsteam, er overgangen enda mer komplisert. Selgeren i spørsmålet har sikkert vært medlem av det laget i minst et par år. Hun har jobbet som lik med folk som nå rapporterer til henne. Mange salgsteam blir ganske tett og sosialiserer etter arbeidstid, samler seg for å skryte av stort salg og gripe om clueless sjefer. I den andre enden av spekteret kan salgsteamene være svært konkurransedyktige og de enkelte selgerne ikke stoler på hverandre - i verste fall kan de til og med gjøre sitt beste for å sabotere hverandre .
Hvis du har et nært forhold til de andre medlemmene av salgsteamet ditt, blir du lederen din og tvinger deg til å endre forholdet på en stor måte.
Som sin nye sjef vil det være upassende for deg å bli med i teamet ved å mocking selskapet eller bytte kontor sladder. Du bør møtes med hvert medlem av teamet en-mot-en og tydelig forklare situasjonen slik at de ikke blir forvirret av holdets skift. Men med mindre du er veldig heldig, vil vennskapene dine med dine tidligere lagkamerater skifte til et enkelt faglig forhold.
Hvis dette plager deg, bør du ikke akseptere en lederposisjon over dem. Kanskje din bedrift ville være villig til å gi deg et annet lag til å klare seg i stedet.
Hvis dine tidligere lagkamerater er super konkurransedyktige med hverandre, vil din utfordring være annerledes, men ikke mindre skremmende. Dine nye rapporter vil bli brukt til å tenke på deg som en konkurrent eller til og med en fiende. Men for å være en god leder må du få dem til å godta deg som alliert. Det vil ta tid å bygge tillit mellom hver av dine selgere og deg selv, så vær tålmodig. Den beste måten å bevise deg selv på, er å opptre som alliert du vil være. Be om ideer og forslag og deretter implementere dem (forutsatt at de ikke er helt sprø). Offentlig gi kreditt til selgeren som ga ideen om det går bra, og ta skylden selv om ting faller gjennom. Det kan høres urettferdig mot deg, men det er en integrert del av din nye jobb som salgsansvarlig.
Den viktigste delen av en salgsansvarligs jobb gir sine selgere hva de trenger for å lykkes. Dette kan inkludere alt fra å sette opp et salgstreningsprogram for å skyte en selger som bare ikke kutter den (fordi det i så fall er nødvendig for å lykkes, er en annen jobb).
Men den mest avgjørende oppgaven som hjelper selgerne til å lykkes, er å coaching dem .
Når noe går galt, er det ofte lettere for noen utenfor problemet å finne ut hva som forårsaket det. En selger som plutselig ikke gjør nok avtaler, kan ikke skjønne at hans skript har gått foreldet og han høres ut som en robot under kalde anrop . I slike situasjoner er salgsansvarlig ideelt plassert for å identifisere problemet og bidra til å fikse det.
Ikke alle salgsansvarlige er gode på coaching. Noen foretrekker den administrative siden av ledelsen, mens andre liker å bruke så mye tid som mulig på frontlinjen som selger. Heldigvis er coaching en ferdighet som alle kan lære på jobben. Det kan ikke komme like naturlig for deg, men du kan fortsatt bli en kompetent trener med praksis.
På mange måter er coaching som å selge.
Du må finne ut hva som holder en selger tilbake og deretter knuse ham inn i å realisere det for seg selv. Som med salg, er dette ofte best oppnådd ved å stille spørsmål i stedet for å komme ut og fortelle selgeren hva han må gjøre. I ovennevnte eksempel på selger som sliter med å gjøre avtaler, kan salgssjefen stille spørsmål som "Hva er din kalde ringeprosess?" Og "Hva sier prospekter når du ringer dem og de slår deg ned?" Disse Spørsmål hjelper dine selgere å identifisere problemet og løsningen, noe som er mye mindre konfronterende enn hvis du bare fortalte dem hva de skal gjøre. Det gir dem også en følelse av eierskap av løsningen, siden de føler at de selv har kommet opp med det.
Gode trenere tar tid med hver selger, ikke bare topp- og bunnspillere. Hver selger har både styrker og svakheter; Salgstrener skal applaudere den tidligere og hjelpe med sistnevnte. Ofte er den beste måten å vurdere selgerens beste og verste egenskaper på å gå inn i feltet og se hvordan han driver med sine prospekter. Ideelt sett vil du skygge hver selger på laget ditt minst en eller to ganger i året.
Mens det er viktig å tilbringe tid med hvert medlem av salgsteamet, vil realistisk mesteparten av tiden bli brukt hos selgerne som har mest problemer med å oppfylle sine mål. En selger som prøver hardt, men bare ikke klarer å lykkes, kan trenge et intensivt coachingprogram som involverer flere uker med observasjon og assistanse. Dette vil være tidkrevende, men hvis resultatet er en selger som overskrider kvoten sin hver måned i stedet for å kjempe for å møte det, er det bra å bruke tid.
Coaching vil ikke gjøre det bra med en selger som ikke skjønner at han har et problem. Enhver selger som klandrer sin dårlige ytelse på utvendige faktorer, vil ikke ta et coachingprogram på alvor. I denne situasjonen kan det være nødvendig å la selgeren svikte eller til og med bli kvitt ham før hans holdning forurenser resten av laget.
En annen viktig del av salgsadministrasjonen er at selgerne er utstyrt med de riktige verktøyene. Disse verktøyene kan gjøre hele forskjellen mellom suksess og fiasko - i det minste vil de gjøre selger mye enklere og selgerne dine mye mer effektive.
Først og mest grunnleggende, bør laget ditt ha en ideell kundeprofil . Hvert firma og hvert produkt har en ideell kunde. Den ideelle kundeprofilen er rett og slett en liste over egenskaper som dine beste kunder og potensielle kunder deler. Denne profilen er utrolig nyttig i kvalifiserende prospekter tidlig og kan hjelpe til med å skille de aller beste potensielle kundene ut av pakken, slik at selgerne kan fokusere sin tid og energi på det mest potensielt givende salg.
For det andre bør du sette opp en salgsmetrisesporingsplan . Sporing av salgsteamets beregninger hjelper både deg og dem. Det hjelper deg fordi du kan se nøyaktig hvor de er sterkeste og svakeste i salgsmulighetene. Hvis en selger treffer en nedgang, kan du bruke beregninger for å se hvor i salgsprosessen de mister salgene. Og det hjelper selgerne dine fordi de kan identifisere potensielle problemer før de begynner å kutte på salg. Hvis en selger vet at han har bestilt halvparten så mange avtaler denne uken som vanlig, vet han at han må slå telefonene stor tid - FØR hans rørledning tømmes ut.
Tredje, ta en titt på ditt nye treningsprogram. Selv de mest erfarne selgerne trenger trening når de blir med i firmaet ditt. I det minste vil de trenge produktopplæring og opplæring i selskapets grunnleggende systemer, som telefoner, CRM-programmer og andre verktøy som salgsteamet ditt bruker. Det er en god ide å også vurdere den nye selgerens grunnleggende salgsfunksjoner og bestemme hvordan du skal hjelpe deg med svake områder. Jo raskere du får din nye leie opp til fart, jo raskere vil hun tjene inntekter for bedriften din (og deg).
Du bør også vurdere ditt videreopplæringsprogram. Hvis et idrettslag ikke trener regelmessig, ville du ikke forvente at de skulle vinne. Det samme gjelder salgsteamet ditt. Som de fleste fagfolk må selgere strekke sine ferdighetssett og hente nye strategier med jevne mellomrom. Men bare å registrere teamet ditt for tilfeldige treningsøkter, vil ikke hjelpe. Du trenger en plan basert på hvilke ferdigheter de trenger for å utvikle, slik at du kan lete etter de beste treningsalternativene for å passe dine lagspesifikke behov.
Deretter vurderer produktdifferensierne dine (faktorene som gjør at produktet ditt er forskjellig fra konkurransen). Dette kan kreve et salgsmøte for å finne ut hvilke differensierte selgere som bruker og bekrefter at de er ganske konsistente på tvers av laget. Hvis markedsavdelingen din ikke har kommet opp med noen "offisielle" differensierer, jobber du med salgsteamet ditt for å brainstorme minst ett for hvert produkt. Hver gang firmaet ditt utvikler et nytt produkt eller endrer en gammel, må du komme opp med nye differensier.
Til slutt må du sørge for at salgsteamet er klar over og i tråd med selskapets mål. Din bedrift har sannsynligvis bestemte produkter du virkelig vil presse, andre produkter som er mindre viktige, og noen som er tapsledere (som betyr at de eksisterer for å tiltrekke seg nye kunder, men ikke gi selskapet noen penger). Har salgsteamet denne informasjonen? Hvis ikke, hvordan kan du forvente at de treffer disse målene? Hold salgsteamet ditt i kjennskap og arbeid med CSO eller administrerende direktør for å bygge en kompensasjonsplan som vil belønne oppførselen din bedrift ønsker mest. For eksempel, hvis produkt X har stort fortjenestepotensial for bedriften din, legg inn en bonus for selgere som selger mye produkt X. Hvis et annet produkt er mindre lukrativt, ikke gi en ekstra belønning for å selge den.