Vet hvorfor organisasjoner ber om ytelse tilbakemelding fra kollegaer?
Medarbeiderne deler dataene med sin leder i mange av disse organisasjonene. Deretter jobber medarbeider og leder sammen som et team for å lage en faglig utviklingsplan som vil være til nytte for den ansatte og organisasjonen.
Andre organisasjoner bruker multi-rate eller peer-tilbakemelding som en del av deres ytelsesvurderingsprosess. I disse tilfellene påvirker svarene fra kollegaer ikke de karakterene de ansatte mottar. I organisasjoner med en prosess som dette, bekymrer kollegaer hva de skal si fordi de vet at deres karakterer vil ha betydning for deres kollegaes lønn.
Håndtere tilbakemeldinger i teamorienterte miljøer
Min bias om 360-graders tilbakemelding er at organisasjoner må først utvikle et ytelsesstyringssystem . Etter hvert som organisasjonen din blir mer komfortabel med og har fullt integrert dette overordnede ytelsestyringssystemet, kan du effektivt introdusere 360-graders tilbakemelding som en del av ditt samlede system.
I dagens mer team-orienterte organisasjoner har 360-graders tilbakemelding verdi for hver person i organisasjonen. Tradisjonelt og historisk var det et verktøy som brukes til å gi ledere, og senere, ledere tilbakemelding, men dette har endret seg.
Alle ansatte har nytte av tilbakemelding hvis prosessen er velforvaltet og har struktur. I et strukturert system besvarer kollegaer og sjefen bestemte spørsmål om individets ytelse. Spørsmålene kan ha rangeringer som å score individets ferdigheter i dette området på en skala fra 1-5 med 5 som de beste.
Du vil vanligvis finne noen åpne spørsmål også. Dette gir deltakerne en sjanse til å uttrykke hva spørsmålene ikke dekker tilstrekkelig. En fri for alle, si noe system uten struktur kan føre til altfor mye informasjon som er for vanskelig å behandle.
Lederen, som ofte er den personen som deler tilbakemeldingen med den ansatte, må tilbringe utallige timer som går gjennom langvarig tilbakemelding. Dette gjør ledere misliker 360-graders tilbakemeldingssystem - og dette er et tap for alle parter.
Deltakelse i prosessen
Jeg deltok i en 360-graders tilbakemeldingsprosess i midten av 1980-tallet på General Motors. Ser tilbake, det var en ganske åpen prosess, selv om den kun var rettet mot lederutvikling . Medarbeiderne ga anonym tilbakemelding om lederens ledelsesevne og stil til en organisasjonsutviklingskonsulent.
Resultatene fra 360-graders tilbakemelding ble samlet og gitt til lederen. Deretter delte lederne resultatene av 360-graders tilbakemelding med sine ansatte. De møttes med sine lag i et tilrettelagt gruppemøte for å utforme handlingsplaner for å flytte både lederens lederstil og deres kontorprestasjon fremover.
Prosessen var behagelig og effektiv, særlig fordi den ble ledet av profesjonelle tilretteleggere.
Bekymring om virkningen
I arbeid med organisasjoner er en av de største fryktene folk om 360-graders tilbakemelding, at en gruppe anonyme mennesker vil bestemme sine reiser, kampanjer og stående. Hvis dette er prosessen, er resultatene selvsagt ikke troverdige.
Folk ønsker å gi tilbakemelding, men for det meste vil kollegaer ikke ha ansvar for at dårlige ting skjer med sine kolleger.
Jeg er en sterk forutsetning for å introdusere 360 graders tilbakemelding som et utviklingsverktøy for enkeltpersoner. Jeg er ikke en forutsetning for tilbakemeldingen som har innvirkning på kompensasjonen .
I et ytelsesutviklingsmiljø blir spørsmålet om 360-graders tilbakemelding skal påvirke ytelsesvurdering, irrelevant. Prestasjonsvurderingen har forvandlet seg til utviklingsplanleggingsprosessen som bruker dette ytelsesutviklingsverktøyet .
Målingene som brukes til å bestemme kompensasjon i et slikt system inkluderer møtemålbare mål, oppmøte og bidrag. 360-graders tilbakemelding brukes til ansattes utvikling.
Gjennomført effektivt, begynner folk å stole på at målene for 360-graders tilbakemelding er virkelig utviklingsmessige. Følgelig blir ansatte mer komfortable og gir legitim og nyttig tilbakemelding til hverandre.