Bottom-up-metodene er ansatt i mange analytiske scenarier, som for eksempel økonomer, økonometriker, ledelsesforskere , finansanalytikere , budsjettanalytikere, verdipapiranalytikere, økonomidirektører (CFOs) og kontrollører .
Som et poeng til sammenligning, se også vår diskusjon om top-down-tilnærmingen til budsjettering og prognose. Begge prosessene brukes ofte samtidig, som kontrollerer hverandre.
Eksempler i budsjettering
Ved produksjon av budsjett for bedriftsutgifter, inntektsbudsjetter og kapitalbudsjetter, vil en nedre tilnærming innebære at de først settes på det mest detaljerte nivået av hvert ledelsesrapporteringselement , for hver rapporteringsenhet eller avdeling i ledelsesrapporteringshierarkiet. Under denne tilnærmingen vil de samlede budsjettene på hvert høyere nivå av et hierarki bli produsert ved å legge til budsjettene på nivået like nedenfor.
I tillegg, i situasjoner der en bedriftsbudsjettavdeling håndhever en virkelig bottom-up-tilnærming, vil hver avdeling eller forretningsenhet måtte arbeide oppover fra å projisere hver linje av kostnad og inntekt. For eksempel kan en avdelings budsjettbudsjett inneholde presise lønnings- og bonusprognoser for hvert enkelt person som forventes å være på staben (slik at det kan forventes at nye ansettelser blir lagt til).
Deretter ville de kjøre lønnskostnader fra disse lønnstallene, og kanskje også belegningsgebyrer, basert på standard kvadratfotbaserte forutsetninger for hver ansatt (mens justering for forskjeller i kontorlokaler relatert til rang, stilling eller lønn ).
Eksempler i salgsprognoser
En bottom-up tilnærming til salgsprognoser gir estimater for hvert bestemt produkt eller komponent, og muligens også av andre dimensjoner som salgskanal, geografisk region, kundetype og / eller bestemt kunde.
Igjen vil prognosene for bredere klasser av produkter eller komponenter, også for bredere aggregater av salgskanaler, geografiske regioner, kundetyper og kundekategorier, bli produsert ved å rulle opp prognosene som allerede er gjort på mye mer spesifikke nivåer.
Styrker av nedre oppgang
Forutsetninger og budsjettering i bottom-up-mote har styrken til å tvinge oppmerksomheten til bestemte kategorier av utgifter, produksjon og inntekter, som er nødvendig for å planlegge og administrere aktivitetene til individuelle rapporteringsenheter, avdelinger, planter etc. Innstilling av ansettelse, planlegging og produksjonsplaner krever for eksempel en slik spesifisitet.
Svakheter i nedre tilnærming
I noen tilfeller er prognoser for lav aggregering og høy spesifisitet, når de blir samlet opp i høyere nivåer av aggregering, en tendens til å være mye mindre nøyaktige enn prognosene produsert fra starten strengt på de mer aggregerte nivåene. Det skyldes at feil som gjøres på de mer spesifikke nivåene, kan sammenblandes i ferd med å legge opp de mer detaljerte prognosene og estimatene. Dette gjelder spesielt dersom projeksjonsfeilene på de mer detaljerte nivåene pleier å gå i en retning (det vil si alt over eller under estimater), i stedet for å vise tilfeldige mønstre av over og under estimater.
For å være mer spesifikk, i budsjetteringsprosesser er det en innebygd bias for lavnivåprognoser og ønskelister for å kreve overdreven utgifter og antall ansatte, samtidig som det utgjør unødvendig lave inntekter. Det er i linje med ledere å registrere behov for flere ressurser enn absolutt nødvendig, mens de forplikter seg til mindre inntekter og fortjeneste generasjon enn de burde kunne produsere. Dette er spillmanship relatert til ytelse benchmarking og kompensasjon, for å øke oddsen at de vil overstige mål og dermed bli belønnet tilsvarende.
På samme måte er det i salgsprognoser en normal forspenning for salgsteam og produktansvarlige å innføre lowball estimater, av samme grunner som artikulert umiddelbart over med hensyn til budsjettering.
En løsning
I mange år har AT & Ts Western Electric-divisjon, det gamle Bell Systems utstyrsproduktør, ansatt et salgsprognoseprosess som ledelsen ofte kjennetegnes som "bottom up, top down and middle out". Med andre ord ble en robust bottom-up-metode sammenlignet med resultatene fra en topp-ned-tilnærming.
En forsoningsprosess fant sted der de detaljerte bottom-up-projeksjonene ble justert for å passe aggregatene som ledelsen bestemte på en måte som var mer kunst enn vitenskap, gjorde det mest fornuftige.