Resultatet av denne undersøkelsen var at blant de 1400 finansansvarene som ble undersøkt av Robert Half, som dekker en bred utvalg av selskaper etter størrelse og industri, forventer de aller fleste at eldre regnskapsførere skal ha økende mengder av sin tid viet til ikke-tradisjonelle funksjoner , som strategisk planlegging og informasjonsteknologi prosjekter.
I gjennomsnitt mener CFOs at en typisk senior revisor bruker litt over en tredjedel av hans eller hennes tid på slike ikke-tradisjonelle funksjoner, og de projiserte denne figuren å klatre jevnt over tid.
Studiegrunner:
Selvfølgelig er dette en undersøkelse og ikke en detaljert, vitenskapelig tid og bevegelsesstudie. Videre er det en undersøkelse hvor ledere på høyt nivå gjør gjetninger om hvordan underordnede (noen av dem godt nedover linjen) faktisk bruker tiden sin. Så mens man bør ta de faktiske tallene med en viss grad av skepsis, synes det fremdeles å bevise at seniorrevisorer forventes å gjøre mye mer enn bare å telle opp tall og produsere rapporter og at disse forventningene vokser over tid.
Case Study:
Mens denne forfatteren ikke er en regnskapsfører ved handel, brukte han flere år på 1990-tallet som avdelingsleder hos Merrill Lynch , men en som brukte noe på 90% av sin tid på ikke-regnskapsfunksjoner som:
- Markedsundersøkelser
- Operasjoner, systemer og informasjonsteknologi kontakt
- Forbindelse med ledelsesvitenskap
- Stabschef for linjeleder med ansvar for avdelingen
- Deltar på høyere nivå av stabsmøter i instituttlederens fravær
- Personellforbindelser
- Avdelingsombudsmannen (konfidensielt stemmegivningskort for ansattes klager)
- Overordnet moralbehandler for avdelingen
- Utvikling av kompensasjonsordninger for høyt netto verdifulle spesialister
- Strategisk rådgiver til linjeleder med ansvar for avdelingen
I Robert Half-undersøkelsen følte 20% av respondentene at den typiske seniorrevisoren ville bruke over 50% av hans eller hennes tid på ikke-tradisjonelle funksjoner innen 2018 eller derav. Dette viser hvordan forkant av styringskurven Merrill Lynch var i de siste tiårene, siden denne forfatterens erfaring som en avdelingskontrollant var typisk for sin peer-gruppe.
Bunnlinjen:
Den primære leksjonen for regnskapsførere her er at karriereutvikling i nær fremtid er avhengig av å være mer og mer avhengig av evnen til å påta seg plikter og verdsetter langt utover de relativt smale jobbbeskrivelsene som historisk er knyttet til regnskapsposisjoner. Å forstå generelle godkjente regnskapsprinsipper (GAAP) innvendig og utvendig, og feilfritt samle tall som foreskrevet i disse konvensjonene, er ikke tilstrekkelig for den oppadgående mobile og ambisiøse regnskapsføreren i disse dager.
En stor del av historien, som ikke er adressert direkte av Robert Half-undersøkelsen, er effekten av bedriftens downsizing på bemanningsnivå og arbeidsoppgaver. Etter hvert som flere og flere bedrifter vedtar lean management strukturer, blir multitasking av ansatte stadig viktigere og forventet.
I tillegg, på grunn av deres intime bevissthet om et selskaps økonomiske stilling, som tallskrivere, er regnskapsmessige fagfolk de opplagte personene som blir sett på for analyse og tolkning av de samme tallene. Kort sagt, få personer i et selskap er bedre plassert for å spille disse rollene enn medlemmer av regnskapspersonalet.
Til slutt, på grunn av anlegget med tall og oppmerksomhet på detaljer som regnskapsmessige yrker krever, regnes fagpersoner som å ha akkurat den riktige disiplinen for å håndtere effektivt med andre kvantitative forhold, selv de som ikke har direkte tilknytning til eller fellesheter med regnskapsføring selv .