5 måter å skille mellom prosjektarbeid og vanlig arbeid
Når jeg snakker med folk i lag, forteller de meg ofte at de ikke er sikre på om de jobber med et prosjekt eller «bare» gjør en virksomhet som vanlig funksjon. Begge roller er påkrevd i en organisasjon og like gyldig, men det kan bidra til å forstå hva du jobber med, slik at du bedre kan se hvor det passer i organisasjonen generelt.
La oss rydde opp forskjellen slik at du er sikker på hva et prosjekt er og hva er en del av virksomheten som vanlig. Det er fem hovedforskjeller mellom prosjektarbeid og virksomhet som vanlig arbeid. Du vil ofte se 'virksomhet som vanlig' forkortet som BAU.
Prosjekter Endre Business; BAU identifiserer endring
For det første er det en forskjell i hvordan endringen håndteres.
Virksomhet som vanlig opererer driften. De holder lysene på. De tjener kunder, og de treffer mål. BAU-lag er også de første som vet når de eksisterende forretningsprosessene ikke virker og ikke lenger passer for formålet. Når det skjer, er BAU-lagene de som identifiserer behovet for endring.
En leder, som en del av en strategisk gjennomgang, kan foreslå hvilke endringer som må gjøres for den divisjonen eller forretningsenheten for å nå sine mål. Eller en lykkelig gnist i en avdeling kan legge fram et forslag til endring gjennom en ansattes forslagsordning.
I den andre enden av spekteret kan du ha en fullstendig forretningssak som er produsert av en overordnet leder for å levere endringer som kreves for å hjelpe deres divisjon til å nå sine mål for året.
Det er ikke bare effektivisering av forretningsprosesser. De som jobber i BAU-roller kan også innse at forandring er viktig på grunn av endringer i regelverket eller som en del av konkurransesituasjonen for organisasjonen.
Frontline-ansatte jobber for å levere strategi, og de vet hva de vil være annerledes for å komme seg dit.
Prosjekter er mekanismen for å implementere den forandringen. Prosjekter leverer forandring til og gjennom BAU-funksjonene ved hjelp av prosjektledelse. Vi vil avklare hvilken prosjektledelse som er videre. Prosjektorganisasjonen arbeider med å levere endringen som BAU-lagene har identifisert. Dette skjer når det har gått gjennom en prosessgodkjennelsesprosess som normalt er en forretningssak og godkjenning fra toppledelsen.
Det er ikke å si at folk i en prosjektrolle aldri kan foreslå forbedringer i forretningspraksis, men de vil gjøre det under deres rolle som en ansatt i stedet for som en del av prosjektrollen.
Denne splittelsen, som du også vil høre oppsummert som «endre virksomheten, drive virksomheten», er merkbar på slutten av prosjektene også. Endringen som et prosjekt implementerer er å levere en utgang. Det kan være et nytt program, en bygning, en ny tjeneste eller noe annet. BAU-teamet er ansvarlig for å ta det og gjøre god nytte av det for å levere forretningsfordeler. Prosjektet gir med andre ord muligheten til å få fordeler, og BAU-operasjonene bruker den muligheten til å få fordelene.
Prosjekter Behandle Risiko; BAU Mitigates Risk
For virksomheten som vanlig fungerer for å være effektiv, vil du oppdage at BAU-lagene søker å redusere all risiko for operasjoner. Å ta usikkerheten ut av virksomheten for bedre organisasjonsstabilitet og repeterbare prosesser er en god ting.
Av sin natur å være unikt og usikkert, krever prosjekter et risikofaktor. Selskapet gjør litt av et skritt inn i det ukjente, bare ved å gjøre et prosjekt, da det introduserer forandring og leverer noe som ikke var der før.
Prosjektteam oppfordrer derfor risiko på en annen måte til BAU-siden av organisasjonen. Prosjektledere søker å styre risikoen, både positiv og negativ , for å få de beste resultatene. Det kan inkludere reduserende risiko for å prøve å begrense sannsynligheten for at det kommer til å skje, men det inkluderer også andre risikostyringsstrategier.
Det er usannsynlig at du noen gang vil slukke risikoen for et prosjekt, men du kan kanskje gjøre det av gode operative årsaker til BAU-arbeidet ditt.
Prosjekter er tidsbundne; BAU er vedvarende
Prosjekter har en start, en midt og en slutt. Dette er prosjektets livssyklus . Faktisk er det mest definerende kjennetegn ved et prosjekt at det er ferdig. Prosjektlederen og prosjektgruppen jobber med prosjektet i løpet av denne tiden. Da blir laget oppløst under overlevering og nær fase på slutten.
BAU stopper ikke. Du kan selvsagt lukke en funksjon eller stoppe en prosess hvis den ikke lenger er nødvendig for virksomheten - selv om det ville bli administrert som et prosjekt !. En BAU-funksjon produserer løpende arbeid uten forutsigbar sluttdato.
Prosjekter kan aktiveres; BAU kan ofte ikke være
Prosjekter kan kapitaliseres og ofte BAU kan ikke være - du stole på driftskostnader for din pågående virksomhet som vanlig arbeid. Med andre ord er regnskapsmessige behandlinger for prosjekter og "andre" oppgaver forskjellige.
Prosjektfinansiering gjelder ofte å bringe et aktiv i bruk, noe som betyr at kostnadene kan kapitaliseres. I noen tilfeller, avhengig av hvor du er i verden og dine lokale regnskapsforskrifter, kan du til og med ta prosjektkostnader under linjen.
BAU-kostnader betraktes normalt som opex (driftsutgifter) og spores i selskapets resultatregnskap.
Prosjektfinansiering og bedriftsfinansiering er generelt et meget spesialisert område, så det er alltid best å ta råd fra finansekspertene dine før du tar noen vurderinger om hva som bør og ikke skal kapitaliseres i organisasjonen. Regnskapsregler varierer fra land til land, og selv fra organisasjon til organisasjon der enkelte virksomheter har spesielle prosesser og måter å gjøre ting på.
Hvis du er i tvil, sjekk alltid!
Prosjekter involverer korsfunksjonelle lag; BAU involverer funksjonelle lag
Endelig er det en stor forskjell i sminke av prosjektteam. Prosjekter har en tendens til å involvere tverrfaglige ekspertgrupper samlet for å levere en bestemt produksjon. Å vite hvordan du motiverer et prosjektteam er viktig fordi noen ganger starter prosjekter uten at målet blir kommunisert til alle. Hvis folk ikke har en klar forståelse av hva de jobber med, har de en tendens til ikke å gjøre sitt beste arbeid.
Prosjektteam består av folk som fyller bestemte roller. Dette er ikke jobbtitler, men stillinger i prosjektet med forskjellige ansvarsområder. Hovedrollene i et prosjektteam er:
- Prosjektsponsor
- Prosjektleder
- Senior leverandør (organisasjonen ansvarlig for arbeidet, som kan være et internt team som IT eller en ekstern entreprenør eller leverandør)
- Kunde (dette kan være en intern kunde, for eksempel en annen avdelingsleder eller, i en kundeorganisasjon, kunden som du leverer prosjektet til)
- Emnefageksperter (folk brakte inn på laget enten for prosjektets varighet eller en del av det som bruker sin kompetanse til å bidra til prosjektets suksess).
Finn ut mer om rollene i et prosjektteam .
BAU-arbeid, derimot, forvaltes av funksjonelle lag. De er eksperter i seg selv, men gruppert sammen som en divisjon og normalt med mindre kryssfunksjonell overlapping til andre avdelinger enn prosjektteam.
Det er normalt veldig klart hva de skal jobbe med og målene for laget. De vil ha klare mål og en visjon for hvilken rolle avdelingen spiller i selskapet. Et eksempel er et kundeserviceteam som jobber som en del av en større kundeserviceavdeling som håndterer samtaler og e-post fra kunder om produktet ditt.
Det er komplisert: det er overlapping. For eksempel er en teamleder i det kundesenteret spesialist i deres felt. De kan bli utsendt til et prosjektgruppe for å styre en arbeidspakke og ressursene knyttet til å levere en del av et prosjekt som relaterer seg til kundekontakt. Men i prosjektarbeidet tar de rollen som Subject Matter Expert, ikke kundeservice Team Leader. Som prosjektleder vil de være ansvarlige for sin del av prosjektbudsjettet og ha høy grad av skjønn om hvordan arbeidet utføres for å møte sluttmålene. De har kanskje ikke dette i sin BAU-rolle.
Konflikten mellom BAU og prosjekter
Prosjektarbeid og BAU-arbeid kan sitte pent sammen hverandre, men oftere er det spenning. Det skjer fordi prosjekter prøver å endre status quo. Status quo fungerer ganske bra, og folk gjør for det meste ikke forandringer, så det kommer alltid til å være litt spenning der.
For det andre, når du ber folk om å bli med i prosjektgruppen, kan de lide av en lojalitets konflikt. Er deres første ansvar for sin dagjobb eller prosjektet? Klare mål og en sterk forpliktelse til prosjektet fra ledelsen kan hjelpe her, samt holde kommunikasjonslinjer åpne slik at de vet hva selskapets og teamets prioriteringer bør være.
For det tredje, å holde virksomheten i gang, er alltid prioritert. Det har en implikasjon for prosjektteam som kan se deres finansieringskutt, viktige ressurser trukket tilbake til BAU-roller og tidsplaner forsinket fordi arbeidet med å holde den daglige driften av organisasjonen går, trekker fokus.
Prosjektledere kan bli frustrert over dette, men det vil alltid være slik, og det burde være. Det er ikke noe poeng med å levere et fantastisk prosjekt hvis selskapet har gått seg i mellomtiden i mellomtiden og det er ingen igjen å bruke det du har bygget!
Med disse retningslinjene i tankene, bør det være enkelt å se om du jobber med prosjekter eller BAU eller begge deler.