Denne artikkelen beskriver syv av de vanligste ansattes feil og gir veiledning for den beste måten for ledere å håndtere dem på en konstruktiv måte.
Først, husk dine tilbakemeldingstimer
Effektive ledere er mestere på å levere tilbakemelding - både den konstruktive eller negative typen, så vel som alles favoritt, positive tilbakemelding . Husk at tilbakemelding handler om å forsterke positiv atferd som støtter forretninger, lag eller personlig suksess, eller rette opp eller eliminere de atferdene som forringer prestasjonen. I hver situasjon som beskrives i denne artikkelen, vil du trekke på dine tilbakemeldingsferdigheter for å skape en konstruktiv mulighet for læring og utvikling.
Syv hyppige ansattes feil og hvordan de skal håndtere dem
1. Spør, "Hva skal jeg gjøre?" Mange ansatte er ubehagelige med å ta risiko eller gjøre noe på en måte som skuffer eller angre sjefen. Hvis du gir denne vanen ved å gi retning, blir du en viktig del av grunnen til at dine arbeidere ikke oppfatter at de har fullmakt til å handle og løse problemer eller ta avgjørelser.
Løsningen: Svar på "Hva skal jeg gjøre?" Forespørsel med det veldig enkle, rettferdige, "Jeg er ikke sikker. Hva tror du du burde gjøre? "La medarbeider tenke på og gi svar. Hvis det er i nærheten av riktig tilbud, "Det er en god ide. Hvorfor ikke prøve det. "Selvfølgelig, hvis det ikke er helt riktig, i stedet for å fortelle dem hva de skal gjøre, still spørsmål som oppfordrer dem til å tenke kritisk.
Konsekvent bruk av denne teknikken vil støtte medarbeiderutvikling og forbedre følelser av empowerment og engasjement.
2. Ikke kommunisere med deg på riktig detaljnivå. Ansatte er feil i en av to retninger på dette problemet. De deler enten for mye med deg eller ikke nok. Den tidligere er irriterende og sistnevnte potensielt skadelig for din troverdighet hvis du blir uvitende om viktige problemer.
Løsningen: Opplær nye ansatte på dine kommunikasjonspreferanser for detaljer. Hvis du liker å se på hele bildet, oppfordrer de ansatte til å gi detaljerte orienteringer og rapporter. Hvis du foretrekker bare toppnivå detaljer og nøkkelpunkter, gi dem noen eksempler, og for de første oppdateringene eller rapportene, sett deg ned med dem og gi spesifikk tilbakemelding.
Å hjelpe medarbeiderne dine til å forstå hvordan du kommuniserer med riktig detaljnivå, vil styrke din evne til å gjøre jobben din og eliminere gjetningen fra den ansatte.
3. Ikke kommunisere med riktig frekvens. Mye som "detaljnivået" beskrevet ovenfor, har hver leder en preferanse for kommunikasjonsfrekvens med underordnede. Noen ledere foretrekker daglig kommunikasjon og statusoppdateringer. Andre foretrekker å engasjere seg regelmessig for statusoppdateringer, men daglig kommunikasjon er ikke nødvendig.
Løsningen: Du skylder det til dine ansatte å markere kommunikasjonsprotokollen din. La dem forstå din stil og dine behov og gi positiv forsterkning ettersom de tilpasser sine vaner for å dekke dine behov. Selvfølgelig, som leder, har du også ansvaret for å forstå deres preferanser og fleksibilitet for å tilpasse seg deres stil for dine egne samspill med dine ansatte. Husk også å markere for dine ansatte at for nødhjelp og store problemer er alle innsatser av og å kommunisere med deg med det samme.
Å dyrke en effektiv kommunikasjonsrutine med dine ansatte vil hjelpe dem med å strukturere sitt eget arbeid og operere med forsikring om at de støtter deg.
4. Ikke dele dårlige nyheter med deg. Hvis du noen gang har blitt overrasket over et problem som en av dine ansatte var involvert i eller visste om, forstår du hvordan det forverrer dette problemet.
Din tendens kan være å vise en kombinasjon av sinne og frustrasjon. I stedet biter tungen og følger løsningen beskrevet her.
Løsningen: Tegn på dine tilbakemeldingsferdigheter og minne deg selv på at når temperaturen er varm eller situasjonen er følelsesladet, bør du ha en avkjølingsperiode før du gir tilbakemelding. Når du har roet ned, åpne diskusjonen din med en unemotional beskrivelse av hvordan du ikke deler de dårlige nyhetene, hindret din evne til å løse problemet og gjøre jobben din. Angi at du var lei deg for å bli fanget uvitende og at dette var en feil som ikke kan skje igjen. Det er ikke nødvendig å grave inn i hvorfor medarbeider holdt seg på å informere deg. Bare forsterk at det er kritisk viktig for ham / henne å involvere deg i fremtidige situasjoner. Spør om de forstår og avslutt diskusjonen og gå videre.
Villigheten til å dele dårlige nyheter med sjefen er en funksjon av tillit. Det er mulig at din ansatt antok at du ville være sint, og at nyheten kan skade deres ansettelse eller i det minste din vurdering av dem. Du må forsterke at det er både forventet og trygt for folk å dele dårlige nyheter med deg. Bare husk å ikke metaforisk skyte messenger.
5. Gossiping. Det er nesten umulig å eliminere dialog om problemer og personer på arbeidsplassen. Men vi vet alle at sladder er potensielt villedende og til og med ondsinnet. Hvis du ser på ansatte som sladrer, gir det deg mulighet til å styrke positive kjerneverdier.
Løsningen : Gå ut av veien for å dele med dine lagmedlemmer det ødeleggende potensialet for sladder. Forbedre at gjenstanden for sladder alltid er en ulempe, og at individer engasjerer seg i og spre sladder risikerer skade på sitt eget rykte. Forsterke behovet for folk å ignorere sladder. Oppfordre dem til å søke folk og stille spørsmål hvis de har problemer eller bekymringer på arbeidsplassen.
Åpen, ærlig dialog er bedre enn tvilsomme påstander opptatt av ryggen til noen. Arbeidet med å eliminere sladder vil betale utbytte i form av en sunn arbeidsplass hvor enkeltpersoner respekteres til enhver tid.
6. Ikke avsluttende prosjekter. En leder beskrev dette som "70-prosent-effekten", hvor en ansatt ville starte, men aldri fullføre store tiltak. "Han ville få det meste av veien der, men aldri helt ferdig," var lederens klage.
Løsningen: Forsterke en kultur av ansvar for resultater er kritisk for din suksess. Lær ansatte til å bruke riktige prosjektledelsesteknikker , inkludert å identifisere ferdigstillings- og leveringsdatoer. Mens datoer noen ganger går, er det pålagt deg å sikre at medarbeideren holder sitt ord og bringer hvert prosjekt til lukning.
For mange langvarige prosjekter avtar ressurser og ledelsesoppmerksomhet. Hvis du sliter med en "70-Percenter", forsterker du innsatsen for å observere, trener og, etter behov, ta til handling. Akkurat som dine ansatte forventer 100 prosent av deg som leder, forventer du det samme fra dem.
7. Ikke samarbeide med kollegaer. Hvis du ikke er forsiktig, kan du ende opp med å fungere som dommer for dine ansatte. Det er ikke uvanlig i nært hold for ansatte å være uenige. Men når de begynner å be om å løse sine kommunikasjonsproblemer , er det på tide å ta en annen form for handling.
Løsningen: Møt individuelt og deretter som en gruppe for å se gjennom kommunikasjonsutfordringene. Igjen, basert på dine beste tilbakemeldingsferdigheter, beskriv i detalj hvordan denne virkemåten forringer arbeidsplassens ytelse og suksess. Forsterk at det forringer sin egen ytelse. Tilbyr å gi opplæring på å gjennomføre vanskelige diskusjoner. Følg partiene i akt og gi rikelig med coaching og tilbakemelding.
Å undervise gruppemedlemmene til å gjennomføre vanskelige diskusjoner styrker muligheten for høy ytelse til å dukke opp og minimerer behovet for å tjene som dommer. I stedet for å ta sider, trene og ja, tvinge enkeltpersonene til å løse sine egne problemer.
Bunnlinjen
Navigere medarbeiderproblemer og feil er ganske enkelt en del av din rolle som leder. Se alltid på problemene som muligheter til å undervise, trene, trene og forbedre ytelsen. Din positive tilnærming til disse ofte frustrerende aktivitetene vil gi et godt eksempel for alle på ditt lag.