Og mens vi alle vet at det å høre på klassisk musikk eller å tenke på å trene, ikke vil forandre noe, vil det heller ikke ønske at laget ditt var bedre til å løse kunde- og organisasjonsproblemer.
Det er på tide å sette teamet ditt i arbeid med å styrke sine problemløsende ferdigheter.
Pass opp for å skape det smolende søppelet kan kultur med ditt lag:
På for mange arbeidsplasser tyder den rådende kulturen på at de fleste problemer tilhører noen andre . I noen av kultene jeg har møtt, er motstanden mot å styrke og frivillig å løse et problem både latterlig og trist.
Jeg bruker en anekdote av en gruppe personer i et kontor som observerer og snakker om en smolende søppelkanne i hjørnet for å forsterke poenget.
"Er det søppel på brann?" Spør den første arbeideren.
"Ikke sikker," sier den andre arbeideren. en annen. "Det røyker, skjønt" , legger han til.
"Jeg lurer på hvem som eier å fikse dette," tilbyr en tredje ansatt.
"Det er ikke meg," sa den første.
"Jeg tror dette problemet er utenfor våre lønnskvaliteter," sa den andre.
"Sikkert håp, noen legger det ut før det blir for stort," sa den tredje.
"Vel, det er på tide å komme tilbake til jobb," sa den første.
Alle nikker og hodet tilbake til sine hytter.
Selv om det ikke er sannsynlig (forhåpentligvis!), Vil noen grupper ignorere en sølende søppelkanne, mangelen på initiativ på skjermen for å løse selv de enkleste problemene på arbeidsplassen er frustrerende for mange ledere. Dessverre er disse samme frustrerte ledere ofte viktige bidragsytere til at deres lag er uvillig til å hoppe inn og løse problemer .
3 store grunner Ditt lag vil ikke gå opp til problemløsing:
- Du styrker teamet ditt, og du har trent alle folk til å vente på retningene dine for selv de enkleste oppgavene. Merk: De fleste micromanaging ledere er uvitende om deres stil og dets negative innvirkning. Spør noen om noe tilbakemelding på deg.
- Du oppfordrer til eksperimentering og deretter metaforisk biter folks hoder av hvis de gjør en feil. Ingenting stifter gruppeinitiativ mer effektivt enn motstridende atferd fra sjefen .
- Du har ikke aktivt oppmuntret en kultur som oppmuntrer til spontan teamutvikling og samarbeid for problemløsing . I disse miljøene ser jeg ofte ledere som legger vekt på og respekterer individernes roller og ser gruppesamarbeidet som mindre viktig. Som en konsekvens er ansatte både ukjente og ubehagelige med å samarbeide for å takle større problemer.
De to første oppføringene er indikatorer for behovet for trening og coaching. Den tredje er lett løselig med innføring av noen enkle, men effektive prosesser og tilnærminger.
8 tips for å hjelpe ditt team Styrke problemløsende ferdigheter:
- Hopp-start gruppe problemløsning ved å skape små seire. For grupper som ikke er kjent med å jobbe sammen, velger du mindre initiativer som fortjener konsernets overveielse og ultimate konsensus. Motstå fristelsen til å tilby løsningen, og istedenfor, tjene som en tilrettelegger for gruppens vurdering av problemet. Som gruppevinster erfaring samarbeider, tjene opp noen av de klare og større arbeidsplassutfordringene. Suksessen raser suksess.
- Gi teamet autonomi for å implementere sine ideer. Ingenting skaper ansvar som å eie både løsningen og implementeringen av løsningen. Din vilje til å la en gruppe bære et problem fra identifikasjon til oppløsning styrker din selvtillit og tillit til arbeidet deres. Mennesker og lag reagerer positivt på å stole på sjefen .
- Lær teamet ditt hvordan du rammer problemer. Innramming er en kraftig teknikk for å se på en situasjon fra flere perspektiver. For eksempel kan et produktteam se på konkurrentens kunngjøring av et nytt tilbud som en trussel i markedet. En annen oppfatning kan tyde på at konkurrenten nå vil være entydig fokusert på å bringe dette produktet på markedet, og la dem være sårbare for et nytt tilbud fra firmaet ditt med en annen kundegruppe. Lær teamene dine for å ramme problemer fra flere perspektiver: positiv, negativ eller nøytral, og oppfordrer dem til å utvikle unike løsninger for hver ramme.
- Oppfordre laget til å trekke på din hjelp til å fjerne hindringer eller sikre nødvendige ressurser. En del av din suksess med å styrke teamets problemløsende ferdigheter er å fjerne deg selv som en kritisk del av løsningsutviklingsprosessen. I stedet for å holde domstol i lagmøter og potensielt forstyrre gruppen med dine synspunkter, må du sørge for at alle forstår din vilje til å støtte teamet ved å jobbe på tvers av funksjoner og opp organisatorisk stige for å sikre budsjetter, talent og andre viktige ressurser.
- Aldri svare på feil eller misfires med sinne. Mens en gruppe misfire på et stort problem er frustrerende og til og med sinneinduserende, er dette en destruktiv oppførsel og må unngås. Det riktige svaret er å utfordre teamet til å gå tilbake fra situasjonen og analysere det som fungerte og hva som ikke virket. Utfordre dem til å beskrive hvordan de vil forbedre seg i fremtiden og deretter gå videre. Lingering på en fiasko er giftig for lagmiljøet.
- Sett høye forventninger. Mens de ovennevnte trinnene foreslår en redusert eller fjernet rolle for deg som leder, får du det endelige uttrykket på anbefalingene fra teamet ditt. Hvis laget ikke har tenkt gjennom et komplekst problem eller vurderer alle muligheter som en del av løsningsutviklingen, er det rimelig for deg å presse tilbake og utfordre dem til å grave dypere. En teknikk for å undervise lag til å tenke kritisk om et emne, er gjennom bruk av riktig spørsmålstegn. I stedet for å kritisere en ide, still spørsmål som leder gruppen til å forstå at den er mer kompleks eller krever en annen oppfatning enn den som presenteres. Spørsmål lærer!
- Oppfordre lag til å trekke på ekspertise utenfor. En av de klassiske fellene av lag er groupthink-en prosess der gruppen fokuserer utelukkende på deres ideer og undertrykker eller avviser utenfor og ulike synspunkter. Denne farlige fellen kan enkelt unngås ved å sikre at laget trekker inn personer som objektivt kan vurdere antagelser og tilnærminger og gi tilbakemelding.
- Feire ofte! Arbeidets stress og pres er gjort tålelige av følelsene av prestasjon og bidrag. Muligheten til å frelse i prestasjoner for et øyeblikk gir en kraftig forsterkning for fordelene ved å samarbeide for å løse problemer.
Bunnlinjen:
En berømt lagforsker, J. Richard Hackman, en gang foreslo at storhet var mulig med alle lag, men du burde ikke stole på det. Hans budskap var at lagene har det beste når klar struktur, riktig støtte og definerte prosesser er tilstede og forsterket på en positiv måte. Essensen av gruppearbeid handler om problemløsing, og formelen for å styrke et lags evne til å gjøre dette er identisk med formelen for å utmerke seg på musikk eller trening: riktig instruksjon og god praksis med kvalitetsrespons. Det er på tide å hjelpe teamet ditt til å styrke sine problemløsende ferdigheter.