Dette er den fjerde artikkelen i en serie som omfatter bruk av ni-boksens ytelse og potensiell matrise for suksessplanlegging og lederutvikling.
Andre i serien inkluderer:
8 grunner til å bruke Nine-Box Matrix for oppfølgingsplanlegging og utvikling
Slik bruker du Nine-Box Matrix for oppfølgingsplanlegging og utvikling
7 måter å vurdere for lederskapspotensial ved hjelp av ni-boks-matrisen
Når du bruker ytelse og potensiell matrise (ni boks) for å vurdere ledere, vil noen organisasjoner vurdere hver ansatt, deretter diskutere utvikling på oppfølgingsmøte, eller verste fall, ikke i det hele tatt.
Å diskutere spesifikke utviklingsstrategier for hver medarbeider som en del av vurderingsdiskusjonen er en fremvoksende beste praksis. På den måten er informasjon om styrker og svakheter frisk i alles sinn, og det er en naturlig overgang for å flytte til strategier for å flytte hver ansatt til neste beredskapsnivå.
Selv om det ikke er tid til å diskutere hver ansatt på ni-boksene, bør høy potensiell medarbeiderutvikling drøftes. Dette er de ansatte som mest sannsynlig vil ende opp med suksessplanleggingslister, så det er fornuftig å involvere hele ledergruppen i brainstorming av utviklingsstrategier for disse medarbeiderne.
Her er generelle retningslinjer for utvikling for hver av de ni boksene.
Dette er bare generelle retningslinjer, og dommen må brukes, avhengig av kontekst og den enkelte lederes mangfoldige behov.
Jeg vil også være forsiktig mot fristelsen til å komme med søte etiketter for hver av de ni boksene (dvs. "stigende stjerner" eller "faste utøvere") eller en liste over beskrivende egenskaper for hver av de ni boksene.
Disse etikettene og / eller beskrivelsene vil vanligvis bare føre til forvirring og legge til liten verdi for diskusjonen.
1A (høyt potensial, høy ytelse): Se Hva er en "høy potensial"?
- Strekkoppgaver, ting de ikke allerede vet hvordan de skal gjøre, oppgaver som tar dem utover deres nåværende rolle; høy profil, hvor innsatsen er høy
- Gi dem en "oppstart" -oppgave, noe ingen har gjort, et nytt produkt, prosess, territorium etc.
- Gi dem en "fix-it" -oppgave, en sjanse til å gå inn og løse et problem eller reparere andres rot
- Jobendring, rotasjoner, jobbbytter; en mulighet til å oppleve en helt ny rolle, kort eller lang sikt
- Hjelpe dem å bygge sammen funksjonelle forhold med andre A-spillere
- Finn dem en mentor - minst ett nivå opp. Gi en intern eller ekstern trener og / eller tilgang til eksklusive treningsmuligheter
- Tilgang til møter, komiteer, etc. ett nivå opp; eksponering til toppledere, VPs; rådgivende råd, styre
- Se opp for tegn på utbrenthet
- Se etter tegn på retensjonsrisiko; vet hvordan å "lagre" en hi-po (høyt potensial)
- Neste nivå opp eksponering, ansvar, skygging
2A (høy ytelse, moderat potensial):
- Utviklingsaktiviteter lik 1A
- Forskjellen er ofte grad av "beredskap" for større roller. Utvikling er forberedelse for langsiktige muligheter
- Fortsett å vurdere potensialet
3A (høy ytelse, begrenset potensial):
- Spør hva motiviserer dem og hvordan de vil utvikle seg
- Gi anerkjennelse, ros og belønninger
- Gi muligheter til å utvikle seg i dagens rolle, for å dyrke dypere og bredere evner og kunnskaper
- Gi ærlig tilbakemelding om deres muligheter for fremskritt hvis du blir spurt
- Se etter tegn på retensjonsrisiko; vet hvordan man kan "lagre" en "hi-pro" (høy profesjonell)
- Be dem mentor, lærer og trener andre
- Tillat dem å dele det de vet, presentasjoner på selskapsmøter, eksterne konferanser, å være "den høyt verdsatte ekspert"
1B (god / gjennomsnittlig ytelse, høyt potensial):
- Utviklingsaktiviteter lik 1A
- Forskjellen er nåværende ytelsesnivå
- Fokusere mer på kompetansehull som vil flytte dem fra B til A-ytelse; god til god ytelse
- Gi ærlig tilbakemelding og uttrykk din tillit
2B: (god / gjennomsnittlig ytelse, moderat potensial):
- Kan ikke være ivrig eller i stand til å fremme; ikke press dem, la dem bli der de er
- Kontinuerlig innsjekking med hensyn til vilje til å flytte, flytte
- Gi sporadiske muligheter til å "teste" dem
- Gi strekkoppgaver
- Gi coaching og trening
- Hjelp dem å flytte fra "bra til gode"
- Fortell dem de er verdsatt
- Lytt til deres ideer
- Lov deres prestasjoner
- Stol på dem
3B (god / gjennomsnittlig ytelse, begrenset potensial):
- Kombinasjon av ytelsesstyring, trening og coaching for å hjelpe dem å flytte fra ok til godt
- Gi ærlig tilbakemelding om deres muligheter for fremskritt hvis du blir spurt
1C (dårlig ytelse, høyt potensial):
- Finn ut årsaken til dårlig ytelse og utvikle sammen en handlingsplan for å forbedre
- Vurder å flytte det høye potensialet til en annen rolle (kan ha vært dårlig egnet)
Gi ytterligere støtte, ressurser - Se etter måter å "feste" til 1As, 1Bs eller 2As
- Etter en rimelig tidsperiode, hvis ytelsen ikke forbedrer seg, vurder deretter din potensielle vurdering
2C (ofte brukt for ledere for ny å vurdere):
- Fokus er på ombordstigning , orientering, relasjonsbygging
- Gi en peer mentor
- Gi formell ny lederopplæring
3C (dårlig ytelse, begrenset potensial):
- Bruk en ytelsesadministrasjonsmetode, ikke en utviklingsmetode
Forbedringshandlingsplan vs en IDP - Forklar forventningene
- Identifiser og fjern blokkere, dårlige artister som står i veien for høye potensialer
- Gi klart definerte mål
- Vær eksplisitt om hvordan de må forbedres
- Oppgi remedial coaching og tilbakemelding
- Etter å ha prøvd alt ovenfor, etter en rimelig tid, flytt personen ut av rollen. Avvis eller flytt til den enkelte bidragsyterens rolle