Denne feilformelen er smertefull for alle involverte og kostbare for organisasjonen.
Dessverre blir denne prosessen gjentatt igjen og igjen i våre organisasjoner. Når du løser dette problemet i workshops og coaching-programmer, oppstår en rekke vanlige temaer, inkludert:
- Førstegangsansvarlige beskriver ofte å være igjen å "synke eller svømme" i sin nye rolle. Bevæpnet med liten kontekst for utfordringene med å lede og utvikle andre, tyver nybegynnere ofte til moral som dreper mikrostyring og diktatorisk praksis.
- Seniorforvaltere beskriver ofte å tro at "på jobb" trening er den beste og eneste måten å lære å håndtere andre på. De citerer sin egen erfaring med å bli "kastet i brannen" i sin første lederrolle.
- Nye ledere beskriver nesten universelt at de ønsker mer coaching, tilbakemelding og videreutvikling for å støtte læring.
- Teammedlemmer av uutviklede førstegangsforvaltere uttrykker betydelig frustrasjon over de avvikende oppføringene og stilene til deres rookie-sjefer. De ønsker at observasjon, coaching og pågående opplæring var en del av oppstartsprosessen for sin nye leder.
Slutt på denne slipshod-metoden for å utvikle ny lederskapsmodell.
Hvis du er involvert i å identifisere og administrere førstegangsveiledere eller ledere, vil din forpliktelse til følgende veiledning og coaching-aktiviteter redusere oddsen for første gangs manager-utbrenthet.
Fortsatt involvert, uavhengig av andre presseprioriteter
Dette punktet er kritisk.
Suksessen eller fiaskoen til denne personen er ditt ansvar. De er en refleksjon av deg og ditt lederskap, og du skylder det til deg selv, den nye lederen og det utvidede teamet, for å gjøre alt i din makt for å hjelpe oppstartsprosessen lykkes.
Utfordre den nye lederen tidlig til å definere ledelsesstrategi og verdier
Et kraftig spørsmål jeg gjentar regelmessig, og som fungerer perfekt her: " På slutten av din tid med dette laget, hva vil du at de skal si at du gjorde?" Jeg elsker praksis av utfordrende ledere på alle nivåer for å formulere hva de står for og hva de vil være kjent for. Mens våre perspektiver endrer seg over tid, driver denne aktiviteten med en førstegangssjef ham / henne for å formulere deres tidlige ledelsesfilosofi og verdier.
Følg den nye lederen og tilbud rettidig, adferdsmessig tilbakemelding og fremdriftsfremføring
Ingenting slår observasjon over en rekke innstillinger for å utvikle en forståelse av hvor et individ lykkes og sliter. Mens du ikke vil være tilstede hele tiden, vil en blanding av planlagte og spontane observasjoner hjelpe deg med å gi meningsfull tilbakemelding og veiledning av veiledning.
Utvide treningsprogrammer utover klasserommet og inn på arbeidsplassen
Altfor ofte slutter læringen med treningsprogrammet.
Arbeid hardt for å hjelpe din leder å implementere, søke og utvide treningen utover selve hendelsen. Oppfordre personen til å utvikle og presentere en handlingsplan etter program. Husk å gjennomgå fremgang mot planen i dine vanlige treningsøkter.
Møt nye lederes lagmedlemmer en-på-en for å måle reaksjoner
Denne ideen er ofte kontroversiell. Det burde ikke være. Gjør det klart for din nye leder at du vil fortsette å snakke med hans / hennes lagmedlemmer, og at du vil lytte nøye til deres perspektiver for tips om potensielle styrker og hull. Vær sikker på å la lederen din vite at du ikke vil bruke denne innspillingen til å bestemme, men heller å hjelpe til med å identifisere flere områder for observasjon og mulig coaching.
Møt jevnlig med din nye leder og bruk spørsmål, ikke uttalelser for å fremme refleksjon og læring
- Hvordan går det?
- Hva jobber?
- Hva er det ikke?
- Hva er den vanskeligste delen av den nye rollen for deg?
- Hvordan opplever du at folk svarer på deg?
- Hvorfor?
- Hva synes du du bør gjøre med det?
- Hva vil du gjøre annerledes neste gang?
Få en erfaren Peer-Manager til å tjene som et lydkort for ny leder
Ditt engasjement er ikke uvurderlig, men det hjelper hvis den nye lederen har en peer for å diskutere vanskelige problemer og dele erfaringer.
Utfordre din nye leder med en rekke vanskelige oppgaver
Som lederen din viser kompetanse på grunnleggende, ramper du omfanget og omfanget av utfordringene. Be den nye lederen å lede et initiativ for å løse et bestemt problem. Senere, be sjefen om å danne og trener, men ikke lede et lag i jakten på et bestemt problem. Tidlig og bevisst eksponering for stadig vanskeligere utfordringer vil gi turbolad utvikling og bidra til å identifisere ekstra styrker og hull.
Gi den nye lederen en ut i løpet av det første året.
Ikke alle er kuttet ut for å klare seg . Hvis du eller dere begge bestemmer at det ikke virker, gi en utgangssti og la den enkelte komme tilbake til en bidragsyterrolle. Kampanjen skal aldri være et fengsel eller livssyn. Ikke heller bør dette utviklingsinitiativet koste deg en god medarbeider.
Bunnlinjen for nå
Å utvikle ledertangenten på teamet ditt og i firmaet ditt, gir en bemerkelsesverdig avkastning på investeringen. Prioritere din innsats tilsvarende.