Publisert 7/18/2015
Du har kanskje hørt om en reality show kalt Wife Swap , hvor kvinner ville handle familier i en uke, og tilpasse seg helt annet miljø og stiler.
Hva med om organisasjoner implementerte et "manager swap" -program som en måte å lære å lede i ulike miljøer og med forskjellige stiler?
En av de beste måtene å utvikle et bredt og dypt sett av lederskapskompetanse er å bevege seg i en rekke utfordrende og mangfoldige arbeidsplasser.
De mest vellykkede lederne, spesielt generalforvaltere, har en tendens til å finpusse sine ferdigheter ved å jobbe i forskjellige funksjoner, geografiske områder og produktlinjer.
General Electric er best kjent for denne typen en generell ledelsesutviklingsmodell. De kan gjøre dette fordi de er så store, og har så mange forskjellige bedrifter over hele verden.
Men selv om et selskap har potensial til å flytte sine høyt potensielle ledere rundt i utviklingsoppgaver, gjør de det ikke alltid. Hvorfor ikke? Uten noen form for intervensjon, eller topp-down prosess, vil det ikke skje naturlig. Jobbendringer, spesielt til nye områder, er iboende risikable, både for sjefen og ansattssjefen. Begge kan forstå at disse trekkene er større på lengre sikt, men kortere siktprioriteter kommer alltid først.
En måte som et selskap eller en HR-leder kan overvinne dette dilemmaet er å implementere et "Manager Exchange Program", eller "MEP".
Slik fungerer det:
1. Identifiser posisjoner
Talent Manager, eller HR Leader, jobber med toppledere for å identifisere stillinger som kan fylles med en MEP kandidat. Disse bør være stillinger som er utviklingsmessige ved design - små planter, små bedrifter, assistent til konsernsjef mv. Stillingen kan åpnes i nær fremtid eller en nyopprettet rolle.
Du kan angi et mål for en stilling per toppleder eller forretningsenhet. Det er nyttig å ha konsernsjefsponsorasjon, hvis noen ledende ansatte ikke vil spille.
2. Identifiser kandidater
Denne delen er mye vanskeligere. Kandidater til et MEP bør være av høyeste kvalitet, virkelig høye potensialer blir preparert for ledende stillinger . De bør være på et punkt der de er klare og villige til denne typen utviklingsmessige utfordring. Den raskeste måten å drepe programmet på er å la noen inn i programmet som noen toppledere ønsker å eliminere.
En ideell kandidat ville være en lovende leder som aldri har jobbet utenfor hjemlandet, eller en karriereingeniør som trenger litt produksjonserfaring, eller en linjeleder som trenger litt erfaring fra personalet. Samle en liste over navn, sammen med korte bios og et sammendrag av deres utviklingsbehov.
3. Match kandidater med stillinger
Dette kan være en årlig prosess, knyttet til suksessplanleggings- og utviklingsprosessen , eller det kan være et vanlig månedlig eller kvartalsmessig møte. Talent Manager eller HR Leader er ansvarlig for å samle alle ansvarlige toppledere ved bordet og legge til rette for diskusjonen om hvem som skal flytte inn i hvilken jobb.
Til tider kan konsernsjefen måtte bli involvert for å tvinge en beslutning eller tilsidesette en motstandsdyktig leder. Til slutt, når programmet får litt trekkraft og suksesshistorier begynner å dukke opp, tar programmet et eget liv. Høye potensielle ledere begynner å be om å være på listen, fordi de innser at det er en karrierebygger. Seniorledere får mer komfortable fyllingsstillinger med "unaturlige" kandidater fordi de ser hva en toppkaliell leder, selv med en innledende bratt lærekurve, kan bringe til sin virksomhet.
Hold prosessen så enkel som mulig. Det bør bare være to konfidensielle dokumenter - en stillingsliste og en kandidatliste. Alt mer enn det betyr at du legger for mye byråkrati og over kompliserer det. Fokus bør være på diskusjonene og sanne utviklingsbevegelser, ikke fylle ut mange former og sjekke bokser.