Smarte ledere lærer raskt å trekke på ekspertisen til gruppemedlemmene for å bygge lag og gruppeprestasjon og støtte individuell utvikling.
Med andre ord, lærer smarte ledere å slippe å være ekspert på hvert emne og utvikle nye eksperter på sine lag.
Hva har du her, vil ikke kutte det fremover
For mange førstegangsforvaltere vant til å fungere som ekspert i sine roller som individuelle bidragsytere, er det vanskelig å slippe av denne delen av deres arbeidsplass persona. Folk som er svært kompetente på jobben, knytter naturlig til deres tekniske eller spesialiserte skikkelser med suksess. Det blir en del av deres faglige og personlige identitet.
Det de ikke klarer å gjenkjenne er at reglene for overlevelse og suksess har forandret seg - med mindre vekt lagt på sin spesialiserte kunnskap og mer lagt på deres evne til å levere forretningsresultater gjennom andre. Manglende forståelse og tilpasning til denne nye virkeligheten skaper et bredt spekter av problemer for leder og lagmedlemmer.
Når Manager Acts som Expert, Stressfrakturer vises
Lederen som insisterer på å beholde rollen som ekspert, legger til stress på teamet på en rekke måter.
Noen av de vanligste inkluderer:
- Teammedlemmer oppfatter deres tekniske kompetanse devalueres av lederens insistering på å levere alle svarene eller alltid ha det endelige svaret.
- I stedet for å bygge en lag-lignende atmosfære forsterker lederen som ekspert et hierarkisk miljø.
- Enkeltpersoner vokser forferdelige over tid, ettersom de anerkjenner deres ideer og meninger ikke teller. Denne vreden manifesterer seg enten som aggressiv oppførsel eller hva lederen tolker som dårlige holdninger.
- Personlig tiltak svindler da gruppemedlemmer blir vant til lederen som leverer alle svarene.
- Samlet ytelse lider som gruppens arbeidsmiljø blir surt og som lederen i økende grad blir en flaskehals, med lagmedlemmer som venter på at han skal oppe på hvert problem.
Når nye ledere må vaske eller svømme
Overgangen fra individuell bidragsyter til leder er utfordrende. Forbrenningen eller churn-hastigheten til førstegangsforvaltere er uakseptabelt høy på tvers av mange firmaer, for det meste fordi det tilbys lite forhåndstrening, og enda mindre etter-promoteringstrening. Mange ledere har lov til å synke eller svømme med sine nye oppgaver. Når de står overfor en høy grad av tvetydighet om deres nye rolle, går de naturlig tilbake til det som har jobbet for dem historisk: deres evne til å navigere vanskelige problemer ved å trekke på sin spesialiserte kunnskap.
Hvis du befinner deg i et lignende scenario, er det seks ideer for å rette over overgangen fra ekspert til leder uten å introdusere stressfrakturene beskrevet ovenfor.
Seks ideer for å hjelpe deg med overgang fra en ekspert til effektiv leder
- Gjenkjenn ditt oppdrag Som leder er ditt nye oppdrag å skape et arbeidsmiljø med teamet ditt som oppfordrer dem til å gjøre sitt beste arbeid. Din tekniske ekspertise er aldri fokuspunktet. Gjør at gruppemedlemmene dine kan utvikle seg og vise sin ekspertise til hjertet av ditt oppdrag.
- Fokus på å dyrke tillit . Fortsatt å hevde din tekniske kompetanse bekjemper byggeprosessen til tillit. I stedet still spørsmål og oppfordrer enkeltpersoner til å tilby og forfølge sine ideer. Din vilje til å la dem eksperimentere og til og med snuble viser frem tillit og støtte.
- Lære bort. Det er en forskjell mellom å samarbeide arbeidet til gruppemedlemmene dine som leverer svarene eller motbeviser ideene og lærer dem hva du vet. Ledere som underviser, spesielt på frontlinjenivåer, støtter utviklingen av deres lagmedlemmer på en overbevisende måte.
- Motstå instinktet ditt til å svare og i stedet spør ett enkelt spørsmål . Det viktigste spørsmålet en leder kan distribuere på daglig basis når lagmedlemmer kommer ut for veiledning er: "Jeg er ikke sikker. Hva synes du du burde gjøre? " Din instinkt er selvsagt å svare på den første forespørselen basert på din tekniske ekspertise. I mange tilfeller kan svaret være smertefullt opplagt for deg. Likevel er det beste handlingsforløpet å undertrykke trang til å tilby et svar og be om deres ideer. Ved å gjøre dette stimulerer du kritisk tenkning, og du viser at du stoler på at folk skal tenke og handle for seg selv.
- Fremme lag og individuell læring . En viktig del av å lykkes i oppdraget ditt for å skape et arbeidsmiljø som oppmuntrer til vekst og ytelse, er å modellere atferdene som er avgjørende for læring. Invester i gruppemedlemmene dine hvor det er mulig. Send dem til teknisk eller emneopplæring. Gi dem tid til å delta på pedagogiske seminarer eller webinarer. Bygg et lagressursbibliotek. Oppmuntre dem til å lære tilbake til gruppen hva de lærer av deres bestrebelser.
- Bruk positiv tilbakemelding for å styrke individ- og teaminitiativ . I tillegg til de ovennevnte handlingene er det viktig at du tilbyr positiv tilbakemelding til enkeltpersoner eller grupper som viser initiativ og takler de vanskelige problemene på arbeidsplassen. Gjør din tilbakemelding verdifull ved å spesifisere de positive oppføringene og effekten de hadde på resultatene. Skyll og gjenta daglig.
Bunnlinjen
Suksess som leder er mindre om din tekniske håp og mer om din evne til å tegne det beste i andre. Kompetansen som serverte deg så godt i fortiden, må nå legge seg til nye ferdigheter med fokus på å støtte og utvikle andre. Begynn med å reframme ditt faglige oppdrag og konsentrere deg om å dyrke et nytt lag av ferdigheter som vil støtte veksten som leder og leder.