- Senior Partner
- Junior Partner
- sjef
- Seniorkonsulent
- Konsulent
Når man beveger seg opp i hierarkiet, tar man tilsynsansvar over andre medarbeiderne. Hvis firmaet eller kontoret er organisert i faste lag, kan dette være kontinuerlig. Hvis firmaet eller kontoret er i stedet organisert som et felles talentpotensial, vil slike tilsynsansvar være på et klientengasjement av klientens engasjement. I tillegg, som en fremgang i hierarkiet, forventes det i stigende grad å markedsføre firmaets tjenester til nye potensielle kunder, eller å selge nye forpliktelser til eksisterende kunder. Tidligere suksess i å selge virksomheten er spesielt viktig hvis man skal gå fra leder til partner.
Når en ansatt anses å være usannsynlig å bli navngitt som partner, blir han eller hun avvist. Denne bestemmelsen kan komme til enhver tid i løpet av året, og ikke bare i den årlige resultatperioden . Disse personellbestemmelsene er vanligvis laget av en stemme fra partene i et gitt kontor.
Deres evalueringer av ansatte under ledelsesnivået, typisk og nødvendigvis, trekker tungt på innspill fra de som har overvåket de ansatte enten kontinuerlig eller på bestemte engasjementer.
Begrunnelse for opp eller ut politikk
Det er flere rasjoner bak vedtakelsen av en "opp eller ut" -politikk.
Det ene er at det å beholde bare de som har potensial til å bli partnere, er like å beholde de med størst intelligens og ferdigheter, noe som betyr at en sterkere og mer produktiv arbeidsstyrke i firmaet enn ville eksistere dersom folk med lavere potensial ble beholdt, uansett hvordan verdifulle de ellers kan være.
En annen begrunnelse er at medarbeiderne vil jobbe hardere hvis de hele tiden jager gulrot av potensielt partnerskap. I motsetning til at ansatte som blir tilfreds med deres nåværende nivå i konsulentpraksis, ved å mangle dette incitamentet til å gå videre, kan de teoretisk sett være tilbøyelige til å jobbe mindre intensivt. Således er en "opp eller ut" -politikk en enhet for å holde alle ansatte stadig på tærne og utøve seg i full fart.
Vær oppmerksom på at oppnåelse av partnerskap normalt ikke gir samme levetidsbeskyttelsesbeskyttelse som fast eiendom i akademia. Vanligvis er det en mekanisme for partnere å bli evaluert av sine jevnaldrende og / eller av overordnede i firmaets struktur, sistnevnte dersom rådgivningspraksis i spørsmålet er en del av et stort multikontorfirma, for eksempel et offentlig regnskapsfirma .
En uuttalet motivasjon for å vedta en "opp eller ut" -politikk er iblant et bevisst ønske om å indusere medarbeideromsetning, for å holde ned lønnene til ansattes kompensasjon .
Siden årlige lønnsopprømmelser ofte er sjenerøse, kan opprettholdelse av et stabilt personale churn være et middel til å kaste høytidsansatte og erstatte dem med nyere, billigere neophytes. Spesielt på lavere nivåer i hierarkiet sikrer tilførselen av ivrige og kompetente unge MBAer en nesten ubegrenset infusjon av nytt blod, med lite eller ingen tap i organisasjonseffektivitet.
positiver
I motsetning til industrielle selskaper, hvor fremskrittet kan være veldig sakte, med alder og senioritet factoring tungt i ens berettigelse til forfremmelse (men vanligvis ikke diskutert åpent), kan ambisiøse personer i en hast finne "opp eller ut" for å være et attraktivt prinsipp. Videre kan det virke mer ærlig og grei enn tendensen til mange arbeidsgivere til å beholde medarbeidere ved å gi dem falske indikasjoner på deres fremtidsmuligheter for kampanjer.
negativer
Det høye omsetningsmiljøet under "opp eller ut" kan være svært stressende. Det kan ofte være et ganske brutalt virkemiddel for sosial kontroll, slik at ansatte stadig er redd for å beholde jobbene sine dersom de ikke jobber konstant i full fart, til tider med arbeidsuker på 80 eller 100 eller flere timer som en pågående proposisjon. Se vår diskusjon om personellutnyttelsesgrad i rådgivning . Trykket for å generere høyt antall fakturerbare timer er ekstremt.