I det øyeblikket tenkte jeg: "Legg merke til deg selv, kom opp med en bedre historie, fordi dette sikkert gjør folk ubehagelig". Jeg gjorde en svak gutt takke dem for terapisesjonen. Senere kom en av konsernsjefene opp til meg og sa at gruppen var stille fordi de var uforberedte på nivået av ekthet og sårbarhet i den historien. Her er historien og erfaringene.
Hvordan ble jeg sparken
Det er ikke alltid gode nyheter når HR-hodet ringer deg og inviterer deg til lunsj. Jeg lærte den harde måten. Da han gjorde det, hadde jeg ingen anelse om at jeg ble sparket av en jobb som jeg hadde vært på i mindre enn 12 måneder. Oppdraget var en stor forfremmelse på hælene med en stor suksess i en annen forretningsenhet. Snarere selvsikker i mine egne evner, hadde jeg tatt en risikofylt rolle i en utfordrende situasjon. Virksomheten hadde gått ned i to år. Vi var bak på innovasjon.
Det hadde vært en svingdør av forgjengere som hadde vart mindre enn 24 måneder. Å bli sparket fra jobben i 12 måneder var en helt ny rekord! Inntil da hadde karrieren min vært intet mindre enn stjernene med kampanjer hvert 2. år, konsernregnskap, aksjeopsjoner. Så selvfølgelig kom dette som en overraskelse.
Nei, rettelse, det var et sjokk. For en høy achiever som meg var det betydelig skam involvert og mange søvnløse netter lurte på "hvor gikk jeg galt?"
Det jeg lærte fra å bli sparket
- Å bli sparket bygger karakter . Jeg må innrømme at det ikke er bra for egoet. Min ganske rask økning i organisasjonene jeg hadde jobbet med, hadde gitt meg mye selvtillit. Det jeg manglet var ydmykhet . Jeg trodde jeg var uovervinnelig og kunne enkelt håndtere noe problem, uansett hvor komplisert eller forankret. Det gjorde ikke noe at jeg ikke hadde erfaring i den forretningsenheten, og trykket var på plass på en rask omgang. Jeg skjønte at jeg hadde vært uforberedt på risikoen jeg hadde tatt.
- Vi må omdefinere ledelse . Vi tenker ofte på ledere som folk som er strategiske, tar beslutninger, beveger seg fremover. De leder fra forsiden, setter en visjon om hva som må gjøres og får andre til å gjøre det. Det jeg lærte er at dette er en veldig smal definisjon av lederskap . I denne kanskje misguidede definisjonen av lederskap følte jeg stort press for å kjenne alt, for ikke å vise noen svakhet eller usikkerhet om svarene på de komplekse problemene vi møtte, og å innrømme at jeg hadde tatt feil. Jeg ba ikke om hjelp. Jeg gjorde ikke en god jobb med å klare forventningene ned på grunn av en falsk følelse av ansvar og bravado. Jeg tror at vi må gjøre rom for ledere til å være sårbare, for å kunne si at de ikke vet når svarene ikke er klare ennå, eller situasjonen utvikler seg for fort. Det vil bedre betjene våre organisasjoner og kvaliteten på beslutninger vi gjør.
- Sviktende gir deg ikke en feil . Å bli sparket var en trengte våkneoppringing. Jeg lærte at det ikke var en feil at jeg ikke klarte å jobbe. Etter noen uker med intens skam, lærte jeg at jeg ville overleve. Selskapet hadde tilbudt meg en lateral overgang til en annen rolle. Personen som erstattet meg, var en peer på laget, og jeg lærte (med noen vanskeligheter) hvordan å gi slipp på det som hadde skjedd i fortiden for å bevege seg mot en bedre fremtid.
Min hensikt med å skrive dette er å oppmuntre oss alle til å snakke om våre feil. Å gjøre dette minner oss om at vi ikke er uovervinnelige. Det vokser ydmykhet. Det lærer dem rundt oss at handlingen med å feile ikke gjør en leder en fiasko. Jeg var så redd for feil at det tok meg en stund å til og med innrømme at jeg var midt i den. Det skaper en mer autentisk kultur der folk kan diskutere risiko åpent og oppmuntre til større kreativitet og innovasjon .
Mest av alt minner det oss om at vi trenger alle oss, de som leder fra forsiden, de som leder fra baksiden, de som leder fra siden, og at disse rollene ikke er løst basert på hierarki, men er fleksible basert på hvilken kompetanse er mest nødvendig i en situasjon, og hvem har det mest tilgjengelig å tilby.
Til slutt håper jeg at du vil ta deg tid til å undersøke noen av feilene dine og kanskje dele disse med menneskene du jobber med. Det skapte en enorm forbindelse med menneskene i rommet den dagen for meg, og jeg håper at det gjør det også for deg. Tross alt er det vanskelig å påvirke mennesker med mindre de føler seg knyttet til oss.
-
Henna Inam er en høyttaler, vellykket forfatter og administrerende direktør for Transformational Leadership Inc. Hennes bok Wired for Authenticity (mai 2015) fungerer som en berøringspunkt for ledere som søker både autentisitet og tilpasningsevne i en døgnåpne dynamisk, rask arbeidsplass. Abonner på bloggen sin på www.transformleaders.tv eller koble til @hennainam.