I denne artikkelen undersøker vi utfordringene av dårlig utførte prosjektteam, samt tilnærmingene som topplederne og prosjektledere ansetter for å bevege seg utover Tuckmans formnings- og stormstrinn til en som understreker å utføre.
Fair advarsel: det er ingen magisk liste over " gjør disse tingene og et godt lag vil dukke opp. "Dette er hardt arbeid som krever bruk av både vitenskapen bak gruppens ytelse og kunsten å lede andre.
Fem vanlige feil på prosjektgrupper som sliter
Tilbring tid med å observere og jobbe med prosjektgrupper som sliter, og du vil legge merke til mange områder der kommunikasjon bryter ned og ytelsen lider. Grave under overflaten på jakt etter grunnårsaker til underperformance, og disse fem vanlige problemene oppstår uendelig.
1. Det er ikke klart og galvaniserende formål . Teamdeltakere er uvitende om betydningen av prosjektet og dets tilknytning til kunden eller organisasjonen. For å projisere medarbeiderne er dette "bare et annet prosjekt."
2. Kunden har ingen plass ved bordet. Mangelen på klarhet rundt kunden resulterer i et tåket prosjektmiljø der gruppemedlemmer groper og flail seg gjennom alt fra krav til timing og kostnader.
3. Prosjektledelse er tilstede, men prosjektledelse mangler i aksjon. Verdiene er vage eller ikke-eksisterende. Ansvar og ansvarlighet er ikke godt etablert. Verktøyene og malene er der, men de myke ferdighetene er ingen steder å finne.
4. Dårlig definert og uklar rolle. Ytelse lider når folk ikke forstår sine egne roller eller rollene som spilles av lagmedlemmer.
5. For mange prosjekter jager for få ressurser. I dagens organisasjoner for matrisestyringsstil er gruppemedlemmer ofte fordelt på flere initiativer. Når prosjekter sprer seg som kaniner reproduserer, overtaxerte lagmedlemmer sliter med å fokusere og gjøre sitt beste arbeid.
Åtte tiltak du må ta for å opprette et prosjekt med høy ytelse:
Mens det ville være fint å tro at det er en enkel sjekkliste å følge for å bygge et høyytelseslag, liv, prosjekter og mennesker er ikke så lett. Forslagene nedenfor er mer "minimumsbetingelser som kreves for å lykkes" enn de er "gjør dette, og alt vil fungere." Husk, å bygge gode lag er en blanding av vitenskapen om menneskelig psykologi og nevrovitenskap og ledelseskonst. Bruk ideene i god helse som et grunnlag for din egen høyytende teamutvikling!
1. Slå prosjektet til en episk oppgave! Ta en ledelse fra verden av videospill og vær sikker på at gruppemedlemmene er hyperbevisste om innholdet i deres oppdrag og dets betydning for kunden (e), organisasjonen og utviklingen som fagpersoner. Hvert prosjekt bør sees av lagmedlemmene som en mulighet til å level-up ved å bruke begge sine ferdigheter og utvikle og lære nye ferdigheter.
Med kreativitet kan selv de minste initiativer plasseres som en del av en større søken.
2. Kjenne og utnytte SCARF-modellen fra verden av nevrovitenskap. Dette akronymet står for: status, sikkerhet, autonomi, relaterthet og rettferdighet. Alt om lagstrukturen og ledelsen må styrke disse kritiske personlige problemene for hvert lagmedlem. Den effektive prosjektlederen betaler nøye oppmerksomhet til disse egenskapene og strukturerer oppføringene hennes for å styrke positive for hver enkelt på prosjektgruppen.
3. Ta en viktig lederskapslesse fra forskningen til å lede i farlige situasjoner . Lagmedlemmer må stole på at laglederen bryr seg om hvert lagmedlem og er kritisk fokusert på å sikre deres sikkerhet og suksess. Som teamleder, spør og svar: " Hvorfor vil gruppemedlemmene stole på meg å lede dem til sikkerhet og suksess?" Og deretter definere atferdene du må vise daglig for å styrke din forpliktelse til dem.
4. Kontroller at kunden er til stede fra dag ett og i hvert etterfølgende møte . Du kan ikke starte prosjektet hvis visningen til kunden er uklar. Hvorvidt initiativet ditt er fokusert på et svært spesifikt publikum eller et mer generelt sett med målgrupper, er det teknikker du kan ansette for å skape klarhet. For nye produktutviklingsinitiativer som tar sikte på å fange nye kunder, opprett detaljert kundepersoner for hver type. For stor bygg- eller utviklingsarbeid, sørg for at en kunderepresentant er en del av prosjektets omfang og godkjenning. I situasjoner der kunden ikke kan være fysisk til stede, oppretter noen lag en proxy-en utklipp eller et utstoppet dyr - som plasserer seg i hvert møte. Gruppen må spørre og forsøke å svare for hver avgjørelse: "Hva vil kunden si til dette problemet."
5. Har gruppemedlemmene definert en rollecharter. Alle på teamet bør spørre og svare: " Når slutten av dette prosjektet, hva vil medarbeiderne si at jeg gjorde?" Del og diskuter og definer en rollebeskrivelse som svarer til svarene.
6. Lær teamet disse to kritiske ferdighetssettene: hvordan man snakker og hvordan man skal bestemme seg . Tidlig i lagformasjonsprosessen, sett forventninger til mellommenneskelig kommunikasjon og sørg for at du styrker ansvarligheten. For gruppens innstillinger, lær teamet å utforske problemer gjennom tilrettelegging tilnærminger som fokuserer gruppens grå materie på ett emne om gangen. Lær dem å analysere følelsene, risikoen, ideene og informasjonsproblemene og takle hverandre hver for seg, før det haster. Hjelpelagene forstår hvert stort valg fra flere visninger (rammer) og lærer dem å evaluere flere alternativer for hver avgjørelse. Disse ferdighetene læres ikke i prosjektstyringsprogrammer og er ikke påkrevd som en del av profesjonell sertifisering, men de er viktige for å hjelpe et lag å lære å jobbe sammen.
7. Utnytte team coaching. Coaching er et kraftig verktøy for å støtte lagets ytelse, og det er ofte underutilisert. Du kan bruke eksterne eller interne ressurser til denne rollen, selv om treneren må være en objektiv outsider som er i stand til å observere og tilby frank, atferdsrelatert tilbakemelding på lagets ytelse og effektivitet. Treneren er en uvurderlig ressurs for å bidra til å observere og identifisere sammenbrudd i diskusjonen og beslutningsprosessene som er omtalt i nummer seks ovenfor. Utnytte treneren til å utfordre antagelser og være på utkikk etter ulike gruppebevisselser, inkludert groupthink.
8. Kjemp hardt for tiden og oppmerksomheten til gruppemedlemmene dine. Store prosjektleder jobber hardt på vegne av gruppemedlemmene for å sikre at de har muligheten til å fokusere og gjøre sitt beste arbeid. Som prosjektleder betyr dette at du må engasjere seg i organisasjonspolitikk med andre prosjektleder og funksjonelle ledere og forhandle på vegne av dine lagmedlemmer. Din advokat og din evne til å yte gjensidig støtte til andre prosjektledere for deres egne ressursbehov, vil være kritisk i kortsiktig teamytelse og langsiktig suksess.
Bunnlinjen for nå:
Hvis du gir prosjektspillets ytelse til sjanse, er det lite sannsynlig at høy ytelse vil dukke opp. Med tanke på viktigheten av prosjekter på arbeidsplassen, har alle fra lederne som godkjenner og sponser prosjekter til teamledere, prosjektledere og lagmedlemmer en innsats i resultatene. Arbeid hardt fra din stilling som prosjektleder eller medarbeider for å sikre tilstedeværelsen av verktøyene og ideene som er skissert ovenfor, og oddsen for å skape et høyytelseslag forbedres betraktelig.