Hva er nøkkelen til din valgmulighet for ansatte?
Vær forsiktig, pass opp denne praksisen. Hvorfor trenger organisasjonen din en annen ansatt akkurat som deg, en kandidat som er så komfortabel som en godt slitt sko?
Er denne kandidaten for ditt jobbtilbud det beste du kan gjøre?
Hvilke faktorer må du vurdere når du er på ledningen og foretar den faktiske ansettelsesbeslutningen? Før du gjør et tilbud, bør du vurdere disse problemene.
Men først, la oss gå tilbake for et øyeblikk. Du har gått gjennom alle de forventede trinnene for å forberede seg på å gjøre et tilbud. Du har:
- Vurderte jobbsøknader for å velge de mest kvalifiserte kandidatene til intervju.
- Inviterte dine beste kandidater til å intervjue med intervjuholdet ditt.
- Heldet andre, og til og med tredje intervjuer , med kandidatene dine som synes å være mest kvalifiserte for jobben din.
- Oppnådd intervju debriefing informasjon fra alle ansatte som deltok i intervju prosessen .
- Utført bakgrunnskontroll for å validere hver finalistens legitimasjon.
Faktorer som bør påvirke din beslutning om jobbtilbud
Du har nå nådd det mest kritiske punktet i den mange-trinns ansettelsesprosessen .
Gitt dine i hovedsak kvalifiserte kandidater, hvem vil få tilbudet? Den lille gruppen som har oppgave med den endelige avgjørelsen, må bestemme seg for kandidaten som vil motta tilbudet.
Går du med tarmen din og gjør jobben til kandidaten du liker best? Tilbyr jobben til kandidaten du mest liker å ha lunsj med jevnlig?
Kast hendene dine opp i luften og innse at alle dine finalister faktisk kunne gjøre jobben? Velg personen hvis siste erfaring er mest relevant for bedriftens produkter og kunder? Den endelige ansettelsesbeslutningen er et dilemma du møter hver gang du vil lage et tilbud.
Ved denne gaffelen i veien har dine kandidater blitt verifisert som å ha spesielle ferdigheter og erfaring. Her er de 7 kritiske faktorene du bør vurdere før du velger og ansetter kandidaten din.
- Gjennomgå tilbakemeldingsinformasjonen fra de ansatte som tjenestegjorde i ditt intervjuhold. Det er umulig for 10-12 personer å sitte ved bordet for å få den endelige avgjørelsen, men deres innsats fortjener oppmerksomhet og gjennomgang. Før et nytt jobbtilbud ga tre intervjuteammedlemmer innleid lederen tilbakemeldingen om at en av kandidatene syntes å ha en 9 til 5 tankegang.
I et selskap hvor hver medarbeider gjør det som må gjøres, når det er nødvendig, gniddes denne intervjuen på feil måte. Det var den ultimate avtalebryteren for kandidaten som ikke mottok tilbudet. - Hvis du har fått mulighet til å få tilbakemelding fra tidligere veiledere av potensiell medarbeider, har du en gullgruve for å gjennomgå. Ja, folk endrer seg, men ikke så mye, og ikke så fort. Så, tilbakemeldinger om tilbakemelding, og spesielt det positive svaret på spørsmålet, ville du rehire denne ansatt, bør være en kraftig faktor i din beslutning om å gjøre et tilbud.
- Tiden du bruker med hver kandidat er en mulighet til å vurdere kandidatens potensial til å passe inn i din kultur . Betyr dette at du velger kandidaten du liker best? Ikke hvis du vil gjøre det beste tilbudet. Det du søker når du vurderer kulturell passform, er kandidaten som vil lykkes på arbeidsplassen din. For eksempel ønsker du ikke å velge en medarbeider som foretrekker å jobbe alene for en jobb hvis holder bare vil lykkes ved å påvirke et større lag.
Du ønsker ikke å gjøre et tilbud til en kandidat som var energisk, kraftfull og kvalifisert - da han intervjuet med selskapets ledere. Men i intervjuet med potensielle kollegaer snakket han bokstavelig talt over hodene sine, utålmodig sjekket klokken hans flere ganger, og spurte, er det alt etter det femte eller sjette spørsmålet. Han vil ikke passe inn i en kultur som verdsetter det unike bidraget til hver ansatt, uavhengig av nivå eller jobb.
På den annen side vil du ikke eliminere en hard ladingskandidat, selv om hun gjør komiteen litt ubehagelig med sin energi, engasjement og kjøring. Kanskje din organisasjon kunne bruke, som Emeril fra Food Network sier, noen bam og bam og bam, for å sparke energien og kjøre opp et hakk. Så vær forsiktig med kulturell passform . Målet er ikke at alle ansatte er vanilje når du vurderer å lage et tilbud.
- Du må vurdere om du er sikker på at potensiell medarbeider, med riktig opplæring og veiledning , kan gjøre jobben. Når du svarer på dette spørsmålet, må du også vurdere kandidatens relevante erfaring .
Sjelden er en ny jobb en nøyaktig samsvar med hva en ansatt gjorde i en annen organisasjon. Kanskje kandidaten din for en kundeservicenett har fantastiske verbale ferdigheter og profesjonelt og positivt servert kunder ansikt til ansikt hele dagen lang. Kan han ta med disse ferdighetene på en kundeservicefunksjon som er 100% på telefonen og via e-post?
Kanskje, kanskje ikke. Har du testet hans evne til å skrive en sammenhengende e-post? Vil han trives i et miljø der hans eneste ansikt-til-ansikt-samhandling er med kollegaer? Dette er tøffe spørsmål når du vurderer en kandidatens evne til å gjøre jobben din før du gjør et tilbud. I et annet eksempel, utmerket kandidaten selger klær i en butikk. Betyr det at hun kan gjøre salg for organisasjonen din? Kan være.
Kan hun bringe disse salgsfunksjonene til en salgsarbeide som krever at hun samler inn informasjon i et e-postskjema og deretter prislegger et bud for kundens virksomhet? Har hun oppfølging ferdigheter og utholdenhet nødvendig for å forfølge det potensielle salg i seks måneder til et år? Hva med hennes evne til å håndtere avvisning? I en detaljhandel innstilling, er det bare en annen genser. Etter seks måneder med å forfølge en kundes virksomhet, er manglende å gjøre et salg avskrekkende og deflaterende. - Et kraftig spørsmål som trenger et svar når du vurderer å gjøre en kandidat til et tilbud er om kandidaten vil fortsette å vokse sin kompetanse i din organisasjon . Evnen til dine ansatte til å vokse, utvikle nye ferdigheter, holde tritt med den forandrede verden og markedsplassen er kritisk.
Hva har du hørt kandidaten si under intervjuene som gjør at du kan tro at han er forpliktet til å fortsette å vokse? Hva i kandidatens bakgrunn forteller deg at den potensielle medarbeider er forpliktet til kontinuerlig utvikling?
Lese kandidaten din, delta i arbeidsklubbsklubber, hold deg oppdatert på feltet faglig? Er han interessert i verden og har du følelsen av at han kontinuerlig ser på markedet og justerer sine ferdigheter og praktiserer i henhold til dette? Lærer han nye programmeringsspråk og får levedyktige sertifiseringer? Du må se bevis på en forpliktelse til vekst. Hvis han ikke har denne forpliktelsen før jobbtilbudet, vil han ikke plutselig få det når du ansetter ham for å gjøre jobben din - Disse spørsmålene fører oss til din neste faktor som trenger alvorlig vurdering før du lager et tilbud. Hvilke av kandidatene dine har det største potensialet? Utover en forpliktelse til å lære og utvikle flere ferdigheter, vil kandidaten være i stand til å utvikle seg i organisasjonen din? Har en ansatt, har hun ledelsesmessig potensial og interesse.
Kan du se henne utvikle ferdighetene som er nødvendige for å lede et prosjektteam? Du jobber ikke med bare for din nåværende åpne jobb. Du spør en person om å bli med i firmaet ditt. Og det er ofte altfor fristende å ansette den første varme kroppen som kan gjøre jobben - en ufylt stilling er smertefullt og arbeidet henger opp.
Men dette er en betydelig feil i kandidatvalg. Det er en som du også vil bekjempe. Du kan til og med ha en veileder som i hemmelighet, med eller uten bevissthet, ønsker å gjøre et tilbud til kandidaten som vil bli i den gjeldende jobben for alltid. Du ønsker å gjøre et tilbud til den enkelte som har størst potensial for organisasjonen din. Å gjøre mindre enn dette, i jobbtilbudet ditt, er å ugyldiggjøre hele utvelgelsesprosessen. Fordi, ja, du kan gjøre det bedre enn dette. - Til slutt må du vurdere hvilken kandidat som vil legge til samlet strategisk og personlig verdi på arbeidsplassen din. Hvilken kandidat kan du visualisere arbeid på tvers av avdelingsgrenser for å skape sammenhengende løsninger for kunder? Vil en av kandidatene gi opp filantropisk å gi over tid - hun uttrykte en dyp forpliktelse til å gi til samfunnet og hennes handlinger bore ut hennes ord. Har en av kandidatene utvist atferd i det siste som fører deg til å tro at hun vil fortsette å bry seg om kollegaer i sin nye jobb, bør du gjøre jobben.
Du må vurdere den samlede verdien som kandidaten tilbys i hennes tidligere ansettelse. Lærte hun selskapets produkter selv om jobben hennes ikke var å selge dem? Gikk hun opp med hendelsene i ulike avdelinger og viste en samlet verdi for og bekymring for hele organisasjonen? Eller sitter hun på pulten hennes og bare gjør jobben sin? Du søker å gjøre tilbudet til kandidaten mest sannsynlig å gi mer verdi til din overordnede organisasjon og sine kunder.
Hva lærte du når du tenkte å gjøre ditt jobbtilbud?
Dette er de syv kritiske faktorene du må vurdere før du lager et tilbud. Dessverre kan du finne at når du vurderer disse spørsmålene og nøkkelfaktorene, har du ikke all den informasjonen du trenger for vurderingen din.
En telefonsamtale eller to kan løse ditt informasjonsproblem, men det er mye viktigere å forberede teamet ditt for å gjøre en bedre jobb i fremtiden.
Dette er en flott mulighet for å vurdere din rekruttering og ansettelsesprosess og dine intervju spørsmål . Du vil sørge for at du er bedre forberedt på fremtidige rekruttering, for å få den informasjonen du trenger, slik at du kan gjøre et mer utdannet og informert tilbud.