En prosjektplan er kulminasjonen av omhyggelig planlegging av en prosjektleder . Det er hoveddokumentet som styrer hvordan prosjektet skal løpe. Ifølge prosjektstyringsinstituttet er det "et formelt, godkjent dokument som brukes til å styre både prosjektgjennomføring og prosjektkontroll." Det er planen for planer fordi dokumentert i det er prosjektlederens intensjoner for hver sentral fasett av prosjektet .
Skitsert nedenfor er de kritiske elementene som finnes i mange prosjektplaner. Organisasjoner har sine prosesser og protokoller for det som må være i en prosjektplan og mer generelt hvordan prosjektene skal løpe, så ikke alle prosjektstyringsplaner vil ha disse elementene. Prosjektledere bør imidlertid vurdere alle i planleggingsfasen for å unngå forvirring og tvungen improvisasjon i prosjektfasefasen.
01 Prosjektmål
02 Prosjektområde
Som prosjektmål er omfanget definert i charteret; En prosjektleder bør imidlertid ytterligere avgrense omfanget i prosjektplanen. En av de beste måtene å definere hva som er mulig for et prosjekt, er å definere hva som er ute av bruk. For eksempel vil et prosjekt for å automatisere en manuell prosess trenge en definisjon av omfang hvor den prosessen begynner og slutter å utelukke arbeidsoppgaver som er utenfor prosjektets omfang. Denne informasjonen hjelper en prosjektleder å definere hva som er i omfang.
03 Milepæler og store leveranser
De viktigste prestasjonene for et prosjekt kalles milepæler. De viktigste arbeidsproduktene kalles store leveranser. De representerer de store komponentene i arbeidet med et prosjekt. En prosjektplan bør identifisere disse elementene, definere dem og sette tidsfrister for ferdigstillelse.
Si en organisasjon utfører et prosjekt for å utvikle ny programvare. Et slikt prosjekt har både milepæler og resultater. Store leveranser kan være den endelige listen over forretningskrav og listen over funksjonelle krav som implementerer disse forretningsbehovene. Etter at prosjektet kunne ha milepæler i slutten av forretningsdesign, slutten av systemtesting, slutten av brukeraccepttesting og programvareutrullingsdatoen. Disse milepæler har arbeidsprodukter knyttet til dem, men de handler mer om prosessene enn produktene selv.
Milepæl og store leverbare tidsfrister trenger ikke å være eksakte datoer, men jo mer presis datoene er, desto bedre. Noe med en frist i oktober kan oppnås en hvilken som helst dag i oktober fra den 1. til den 31., men en frist på 15. oktober må være oppfylt før 15. oktober. Nøyaktige datoer hjelper prosjektlederen til å lage en nøyaktig arbeidsbruddstruktur.
04 Arbeidsavbrudd Struktur
En arbeidsavbruddsstruktur, eller WBS, dekonstruerer milepæler og hovedleveranser i et prosjekt i mindre biter, slik at en person kan få tildelt ansvar for hver bit. Ved å utvikle arbeidsavbruddstrukturen vurderer prosjektlederen mange faktorer som styrker og svakheter i prosjektgruppemedlemmene, interdependensen mellom oppgaver, tilgjengelige ressurser og den totale prosjektfristen.
Prosjektlederen er i siste instans ansvarlig for prosjektets suksess, men han eller hun kan ikke gjøre jobben alene. WBS er et verktøy prosjektleder bruker for å sikre ansvar på prosjektet fordi det forteller prosjektsponsor, prosjektgruppemedlemmer og interessenter som er ansvarlige for hva. Hvis prosjektlederen er opptatt av en oppgave, vet prosjektleder nøyaktig hvem han skal møte med hensyn til det aktuelle forholdet.
05 Budsjett
Et prosjektbudsjett viser hvor mye penger som er tildelt for å gjennomføre prosjektet. Prosjektleder er ansvarlig for å spre disse ressursene på riktig måte. For et prosjekt som har leverandører, sørger prosjektlederen for at leveransen blir gjennomført i henhold til kontraktsvilkår, og særlig oppmerksom på kvalitet. Noen prosjektbudsjetter knytter til menneskelige ressurser.
06 Human Resources Plan
Personellplanen viser hvordan prosjektet vil bli bemannet. Det er noen ganger kjent som bemanningsplanen. Denne planen definerer hvem som skal være på prosjektgruppen og hvor mye av en tidsforpliktelse hver person forventes å gjøre. Ved å utvikle denne planen forhandler prosjektleder med lagmedlemmer og deres veiledere om hvor mye tid hvert lagmedlem kan bruke på prosjektet. Hvis det trengs personale for å konsultere prosjektet, men ikke er med i prosjektgruppen, er det også dokumentert i bemanningsplanen. Igjen, er relevante veiledere konsultert.
07 Risikostyringsplan
Mange ting kan gå galt på et prosjekt. Mens alle mulige katastrofer eller mindre hikker er uforutsigbare, kan mange bli spådd. I risikostyringsplanen identifiserer prosjektlederen risikoer for prosjektet, sannsynligheten for at disse risikoene vil skje og strategier for å redusere disse risikoene. Prosjektlederen søker innspill fra prosjektsponsor , prosjektgruppe, interessenter og interne eksperter.
Reduksjonsstrategier er satt på plass for risikoer som sannsynligvis vil oppstå eller har høye kostnader forbundet med dem. Risiko som er usannsynlig å forekomme og de som har lave kostnader er notert i planen; De kan imidlertid ikke ha begrensende strategier.
08 kommunikasjonsplan
En kommunikasjonsplan beskriver hvordan et prosjekt vil bli kommunisert til ulike målgrupper. I likhet med arbeidsavbruddstrukturen tildeler en kommunikasjonsplan ansvar for å fullføre hver komponent til et prosjektmedlem.
Hver melding har en bestemt målgruppe. Prosjektledere sørger for at hver melding er skreddersydd for sitt bestemte publikum. En kommunikasjonsplan hjelper prosjektledere til å sikre at riktig informasjon kommer til rette folk til rett tid.
09 Stakeholder Management Plan
En interessentstyringsplan identifiserer hvordan interessenter vil bli brukt i prosjektet. Noen ganger trenger interessenter bare å motta informasjon. Det kan tas vare på i kommunikasjonsplanen. Hvis det er behov for mer fra interessenter, skisserer en interessentstyringsplan hvordan den skal oppnås.
10 Endre styringsplan
En endringshåndteringsplan legger fram et rammeverk for å gjøre endringer i prosjektet. Prosjektledere har en tendens til å ønske å unngå endringer i prosjektet; Men endringer er noen ganger uunngåelig. Endringsplanen gir protokoller og prosesser for å gjøre endringer. Det er avgjørende for ansvarlighet og åpenhet at prosjektsponsorer, prosjektledere og prosjektgruppemedlemmer følger forandringsstyringsplanen.