Skal grunnleggeren fortsette med gründerledelse eller er det på tide å engasjere profesjonelle ledere, slik at grunnleggeren kan bruke mer tid på selskapets kjernedé?
Det er et spørsmål som må fortsette å bli møtt som selskapet fortsetter å vokse.
Når skal gi opp kontroll
Når er det riktig tidspunkt for grunnleggeren å overgi kontroll over drømmen til en profesjonell? Noen vil ha deg til å tro at det må skje så snart grunnleggeren begynner å lete etter ekstern kapital. Andre ville ha deg til å tro at det aldri er riktig tid.
Merriam-Webster-ordboken definerer en gründer som "en som organiserer, forvalter og tar på seg risikoen for en bedrift eller bedrift" og leder som "en som forvalter: som en) en person som driver forretnings- eller husholdningsforhold eller b) en person hvis arbeid eller yrke er ledelse ".
Som du kan se fra disse definisjonene, er det mye overlapping mellom de to. Det er det som gjør beslutningen så vanskelig. Mange entreprenører er gode ledere. Ofte grunnleggerens beslutning om å styre selskapet eller "administrere drømmen" er en seier i begge tilfeller for selskapet.
I mange tilfeller henger beslutningen av grunnleggerens definisjon av suksess. Vil grunnleggeren øke selskapet til den største bedriften i sin bransje? Eller vil grunnleggeren heller begrense veksten til noe som bare gir en god inntekt og tillater ham / henne å beholde full kontroll over selskapet og dets mål og retning?
Et eksempel
En gentleman jeg kjenner startet et lite programvare selskap basert på sin dyktighet som programmerer . Han har et reelt talent for programmering av språk, en god følelse for hva markedet ønsker, og den resulterende evnen til å produsere spesialapplikasjoner for utvalgte store selskaper.
Han har også god forretningsfølelse, en utmerket evne til å markedsføre selskapets evner, og har oppnådd et misunnelsesverdig rykte for kvalitet og innovasjon. Han har bygget et nettverk av kontakter blant toppnivåene til sine største kunder. Han har vært i stand til å se nye trender som kommer og har vært fleksibel nok til å tilpasse seg for å dra nytte av dem.
Da firmaet hans begynte å vokse utover de "tre gutta i en garasje" -fase, fant han seg å bruke mer tid på å drive virksomheten enn å skrive programmer. Så han hyret en venn til å administrere selskapet, slik at han kunne fortsette å programmere. Han lærte raskt at håndtering av et voksende selskap krever mer dyktighet enn bare vennskap med grunnleggeren. Han tok det ubehagelige, men nødvendige, skrittet for å eliminere lederen og gjenoppta disse oppgavene.
Jeg møtte ham flere (ingen vekst) år senere. Han fortsatte å kjempe med sitt dilemma om å drive selskapet eller fortsette å programmere. Han gjorde begge deler, men var bekymret for at han ikke hadde tid eller energi til å gjøre begge godt.
I løpet av et år hadde jeg hjulpet ham mer enn å doble størrelsen på selskapet. Det var et trekk som ga nye muligheter samtidig som en vassdragsendring i bransjen ga nye muligheter. Han valgte å gjenoppta full kontroll over virksomheten selv.
Et par år senere, etter å ha slått selskapet til et dramatisk nytt kurs, gikk han igjen til side og reiste igjen faglig ledelse. Selskapet har hatt stor suksess i sitt nye marked. Og grunnleggeren kan igjen finne seg overfor beslutningen om hvor mye kontroll han er villig til å ofre for å fortsette å vokse. Vil dette være den tiden han overtar flertallskontroll av stemmeberettiget aksje i bytte for et toppkvalitets ledelsesteam? Eller vil han bestemme at hans nåværende belønning fra selskapet er tilstrekkelig for hans behov?
Et tøft valg
Det er tøft for enhver entreprenør å bestemme når, eller om å avstå kontroll over drømmen deres for vekst og frihet et profesjonelt ledelsesteam kan bringe til sitt firma.