Ansvarlighet er avgjørende for hvert prosjekts suksess . Ansvarlighet betyr ikke at en prosjektleder må babysit, micromanage eller browbeat folk for å få ting gjort. Slike taktikker forårsaker strid og fiendskap mot prosjektlederen. I stedet for å være den eneste personen som holder folk ansvarlig, tillater prosjektleder hele teamet å opprettholde prosjektets ansvar.
Mens prosjektleder har det viktige ansvaret for å etablere et ansvarlig miljø, har prosjektmedlemmer ansvaret for å holde seg selv og hverandre ansvarlig. I stedet for at prosjektlederen går alene om ansvar, deltar hele laget.
Her er seks måter å bygge ansvar på i et prosjekt:
01 Adresse Ansvarlighet på Kickoff Meeting
Innstilling av ansvar som et grunnleggende prinsipp for prosjektet er kritisk. Prosjektsponsor og prosjektleder bør gjøre sine forventninger klare på kickoff-møtet. Prosjektsponsor skal gjøre to poeng om ansvarlighet. Først vil han eller hun holde prosjektlederen ansvarlig, og for det andre vil prosjektlederen holde alle andre ansvarlige.
Bygger på disse punktene, sier prosjektlederen at mens prosjektsponsor holder prosjektlederen ansvarlig, stopper ansvaret ikke der. Prosjektlederen forventer at gruppemedlemmene også holder seg ansvarlig. I tillegg forventer prosjektleder at gruppemedlemmene skal holde hverandre ansvarlig. Å ringe ut hverandre oppfordres så lenge alle lagmedlemmer opprettholder profesjonalitet og respekt for andre.
Disse uttalelsene gir en klar systemansvarlighet. Prosjektleder er i siste instans ansvarlig for prosjektets suksess, men for å lykkes, forventer prosjektleder at alle skal være ansvarlige og holde hverandre ansvarlig.
02 Marker sammenkoblingen av oppgaver
Prosjekter omfatter nesten alltid gjensidige oppgaver. Noen ting må skje i rekkefølge for å gjøre prosjektet vellykket. Som prosjektleder legger detaljene i et prosjekt til teamet, bør prosjektlederen være forsettlig med å fremheve sammenhengene mellom oppgavene.
Her er et eksempel på sammenhengende oppgaver. Et regjeringsprogram går gjennom et fundamentalt skifte i arbeidet det skyldes en endring i sin lovbestemte myndighet. For å finne ut nøyaktig hvordan programmet skal fungere etter skiftet, har et prosjekt blitt chartret . En av prosjektgruppemedlemmene er en profesjonell utviklingstrener som skal utvikle læreplan for å levere til programmatiske medarbeidere. For å utvikle denne opplæringen må resten av laget ta beslutninger om hvordan programmet skal fungere. Treneren holder laget ansvarlig for beslutningstidsrammer som er angitt i charter- og arbeidsavbruddstrukturen, slik at hun har tilstrekkelig tid til å utvikle læreplanen.
Noen ganger løper oppgavene samtidig. Dette kan skje ut av nødvendighet eller i effektivitetens interesse. Etter at oppgavene er fullført, blir deres arbeidsprodukter benyttet i en senere oppgave. Ansvarlig struktur fungerer som i eksemplet ovenfor. De som jobber med den påfølgende oppgaven, er ansvarlige for de som jobber med de foregående oppgavene.
Av prosjektlederen viser medarbeiderne hvordan oppgaver relaterer seg til hverandre og hvordan hver lagmedlem trenger å gjøre godt arbeid til fordel for andre gruppemedlemmer, prosjektlederen stimulerer lagmedlemmer som holder hverandre ansvarlig. Hvis ett lagmedlem ikke kan starte en oppgave til et annet lagmedlem fullfører en foregående oppgave, har det avhengige lagmedlem en interesse i det andre lagmedlems suksess og vil holde det medarbeider ansvarlig for rettidig og høy kvalitet.
03 Få offentlige forpliktelser på handlingselementer
Prosjektledere holder gruppemøter av ulike grunner. En grunn er å bestemme neste trinn basert på hvordan prosjektet har utviklet seg. Når det er mulig, bør ting gå i henhold til planen, men når uventede problemer kommer opp, må de håndteres. Prosjektlederen kan ta vare på mange, men ikke alle.
Uansett hvem som er enig i å håndtere et problem, skal det medarbeider som tar på et handlingsobjekt, gjøre en offentlig forpliktelse. Forpliktelsen trenger ikke å være noen formell affære, men alle bør vite hva som forventes. Når noen er enige om et handlingsobjekt, bør prosjektleder sørge for å fange nøyaktig hva som skal gjøres og når det skal fullføres.
Handlingsobjektet skal dokumenteres i møte notater eller i en logg for handlinger. Ulike prosjektledelsesfilosofier gjør dette annerledes. Nøkkelen er å skrive ned handlinger for fremtidig referanse.
04 Offentlig oppfølging av handlingselementer
Når lagmedlemmene gjør forpliktelser, må hele laget være i stand til å stole på at vellykket oppfyllelse av disse forpliktelsene er oppfylt. Å skrive ned disse forpliktelsene er stor, men hvis ingen aldri følger opp actionartikler, vil gruppemedlemmene tro på at de forpliktelsene ikke har betydning. Hvorfor skal de følge gjennom når ingen spør om de gjorde det?
Akkurat som forpliktelsene blir gjort offentlig, bør prosjektleder følge opp disse forpliktelsene offentlig. Dette tvinger folk til å holde fast ved sitt ord. Offentlig skam er en kraftig motivator.
Den beste delen er prosjektledere trenger ikke å være den dårlige fyren. Når prosjektlederen har etablert en atmosfære av ansvarlighet, er ingen den dårlige fyren fordi alle holder ansvaret for hverandre. Den eneste gangen noen er den dårlige fyren, er når han eller hun ikke følger gjennom på en forpliktelse.
Det er ikke behov for prosjektleder å lambaste noen som ikke følger gjennom. Gruppedynamikken tar seg av situasjonen. Peer press kan fungere positivt. Prosjektlederen trenger bare å ta hensyn til handlingsobjektet og la den ansvarlige personen snakke. Fra tid til annen må prosjektlederen kanskje stille spørsmål om hvorfor en forpliktelse ikke ble oppfylt, men vanligvis vil den ansvarlige personen være kommende om feil, feilberegninger eller barrierer, og vil gjøre en ny forpliktelse til å fullføre det opprinnelige handlingsobjektet og muligens til å sone for noe forfall i ytelsen.
05 Konfronter dårlig ytelse
Et prosjektlederes dårlige ytelse er et problem prosjektledere må håndtere raskt og diplomatisk . Hvis andre prosjektmedlemmer ser dårlig ytelse blir tolerert, vil deres motivasjon dyppe, og deres ytelse vil trolig falle tilsvarende. Projektledere kan imidlertid ikke være buzzsaws kutte ned dårlige artister når de ikke oppfyller forventningene. Det er en balansehandling mellom å håndtere ting raskt og håndtere dem menneskelig.
Dårlig ytelse går ikke bort av seg selv. Det kan ikke få lov til å nøle, men prosjektlederne må ha råd til dårlige utøvere tid for å rette opp sin adferd når det er blitt lagt merke til dem.
06 Escalate ytelsesproblemer når det er nødvendig
Hvis du håndterer dårlig ytelse, virker ikke en-mot-en, må prosjektlederen eskalere problemet til teammedlemmets veileder. Hvis det mislykkes, må prosjektsponsoren gå inn i situasjonen. Å adressere en-mot-en, eskalerende til veilederen og eskalerende til sponsoren, er den beste rekkefølgen for å håndtere dårlig ytelse av et prosjektmedlem. Hoppe over et skritt kan fremmedgjøre de involverte og til slutt kaste bort tid.
Før du tar et problem til prosjektsponsor, bør en prosjektleder utvide alle andre alternativer. Ved dårlig ytelse betyr dette at man tar opp situasjonen en-mot-en og deretter appellerer til lagmedlemmets veileder.
Prosjektleder bør være spesifikk med prosjektsponsor om hva prosjektlederen anbefaler prosjektsponsor gjør. Hvis prosjektlederen ønsker at medarbeider rådes av en andre linjeleder, bør prosjektleder si det. Hvis prosjektlederen ønsker at medlemmet skal byttes ut, bør prosjektleder foreta en slik forespørsel. Prosjektsponsor trenger alternativer og fordeler og ulemper ved hvert alternativ.