Pass på misbruk av målinnstillingen
Men når det praktiseres dårlig, har målinnstillingen også en alvorlig ulempe som kan undergrave suksessen. Dårlig målinnstilling gjør folk kynisk, kaster bort tiden sin og frembringer forvirring om hvor man skal konsentrere handlinger og energi.
Hvordan går en slik potensielt vellykket praksis som målinnstilling, gå galt, så ofte?
Vi er fortaler for å sette mål og måle fremdriften når det gjelder å oppnå dem. En nylig utveksling med William Hamilton, president for TechSmith Corporation og flere andre ledere (som ønsker å være anonyme) minnet oss om at målsettingen, utført dårlig, tankeløst eller av feil grunner kan få betydelig negativ innvirkning på begge menneskene og organisasjonsplanen din.
Unngå disse fem feilene av en potensielt positiv, kraftig praksis: Målsetting for personlige mål, karrieremål og forretningsmål.
Gjør det bare: Krenkelsens kunst
Organisasjoner mislykkes ofte i å oppnå mål og strategiske planmål som settes nedover, av ledere som mangler viktig informasjon og er ute av kontakt med personalutfordringer. Målene er urealistiske, og de klarer ikke å vurdere organisasjonsressurser og evner.
Medarbeiderne tror ikke at belønningene de vil motta for å oppnå mål vil være lik den energien de investerer for å oppnå dem. Ofte er lederne skremt når de frykter jobktap for feil.
En tidligere Siebel Systems direktør sier, "Min favoritt målstilling historie av all tid var hvordan Siebel satte salgsmål for sine distriktsforvaltere: alles kvote var $ 3,5 millioner.
Det trengte ikke noe mer å gå inn i det, ingen diskusjon - bare gjør det eller du er sparken!
Så distriktsansvarlig som ropte på Citibank hadde samme kvote som distriktsansvarlig påkaller stater i Louisiana, Mississippi og Alabama. Gjett hvilken fyr ble sparket?
"Jeg husker også hvordan jeg pleide å tilbringe den siste dagen i hvert salgskvartal på Siebel som utførte unaturlige handlinger for å lukke forretninger og lagre jobben. I slutten av året måtte jeg jobbe til klokken 22:00 på den siste dagen av salgskvartalet (mens vi hadde selskapet over hjemme) for å få en siste avtale lukket. Denne avtalen lagret jobben min. Jeg var en av to statlige og lokale distriktsforvaltere som unngikk øksen to uker senere. "
Mål som er ment å imponere, ikke veiledning
William Hamilton sier, "I løpet av de brølende, dristige dagene i dot.com nittitallet var det vanlig å bruke mål for å imponere, selv om organisasjoner også benyttet denne teknikken lenge før Internett kom. I denne prosessen skaper ledelsen mål basert på ønsket om å imponere eller villede utenfor grupper. "
Ifølge Hamilton er denne prosessen "også brukt for å unngå alvorlig analyse av selskapet og markedet. På slutten av tidsperioden kan disse målene benyttes av toppledelsen for å passere pengene og skylden for manglende oppfyllelse av målene.
"For de interne medarbeiderne, som ofte ble overbevist og uberørt av de urealistiske," show-målene ", utførte seniorledelsen handlinger alvorlige moral- og kompetansespørsmål. Til ansatte som kjøpte inn i euforien, var det ikke dødelig å nå målene nedadgående spiral."
Den første delen av denne artikkelen (se nedenfor) understreket flere problemer med hvordan organisasjoner satte mål. Ytterligere potensielle problemer med å sette personlige mål, karrieremål og forretningsmål er følgende.
Vi måtte ødelegge landsbyen
I et forsøk på å møte dagens periodes mål, blir organisasjonens langsiktige levedyktighet utsatt. Hamilton gir disse eksemplene på negative handlinger folk tar for å møte urealistiske mål. "De:
- Fokus utviklingsarbeid på neste salg.
- Tilbyr dype rabatter på produkter for å flytte fremtidig salg til nåværende periode.
- Skyv utgifter inn i fremtiden, i stedet for å regnskapsføre dem når de påløper.
- Bruk dyre kampanjer som faktisk genererer mindre i salg enn de koster.
- Unnlater å forsiktig utvikle langsiktig strategisk innsats, når "strategisk" betyr at utbetalingen ikke er innenfor neste målperiode. "
En tidligere IBM-leder illustrerer dette punktet med denne historien. "En latterlig prosess var hvordan IBM pleide å sette salgskvoter. I de senere årene, da selskapet viste svært lav vekst, kunne du regne med en 25-30 prosent økning i kvoten. Det gjorde ikke noe som mest IT (Informasjonsteknologi) budsjettene var stillestående, så kvoteprosessen var demoraliserende på en stor måte.
"Måten å tjene penger var det å finne en jobb hvor de ikke var sikre på hvordan kvoten ble satt opp - noe slags nytt område - og rydde opp og fortsette. Noen mennesker spesialiserte seg på denne typen oppførsel."
Målsetting blir planen, ikke gjennomføringen
Hamilton sier at en potensiell alvorlig ulempe oppstår når "forholdet mellom energi, tid og kreativitet som går inn i å skape målet overgår (og kommer ut av skjulet) for å faktisk administrere produktet."
I et lite produksjonsfirma bestemte en ledergruppe seg for å bruke Gantt-diagrammer for å spore målsettingen. Etter å ha startet med en stor investering i tid i å lage diagrammer for alle sine mål, forlot ledergruppen kortlistingen.
Når de ble spurt senere, bekreftet de at kartleggingen tok for mye av tiden de trengte for å nå målene. Men de hadde fantastiske diagrammer mens de holdt dem opp.
Et annet eksempel på dette er når en organisasjon bruker tid og energi til å utvikle en omfattende forretningsplan, og så ligger planen i en skuff. Mens handlingen med å lage planen var viktig, er oppfølgingen det kritiske stykket. Regelmessig gjennomgang og oppfølging lag en plan live - og server.
For mange mål gjør ingenting en prioritet
I vårt arbeid med små og mellomstore produksjonsbedrifter finner vi ofte at folk har så mange hatter, de er overveldet med det rene antallet mål de forventes å møte.
Vi en gang lettet en strategisk planlegging hvor folk analyserte og etablerte prioriteringer. De flyttet ikke-prioriterte elementer til en "B" -liste og trodde at de hadde lykkes å opprette en "A" -liste over de viktigste målene som kunne oppnås.
Du kan forestille deg min forvirring da senhetssjefen på slutten av sesjonen så på listen over mål på "B" -listen og sa: "Disse er alle givens. Vi må oppnå disse allikevel. "
Folk med for mange mål opplever disse problemene.
- De føler seg aldri som om de utfører en fullstendig oppgave.
- Det er vanskelig å knytte sin målsettelse til et belønnings- og anerkjennelsessystem som gjenkjenner deres prestasjoner.
- De vet ikke hva som er viktigst for å oppnå neste.
- De faller bytte til "sjekk det fra listen" -syndromet der de sjekker oppgaver fra listen før handlingene er integrert i organisasjonen.
Målinnstilling er en positiv, kraftfull forretningspraksis når den forteller medarbeiderne dine hvor du skal hen. Effektiv målinnstilling viser også hvilken suksess som vil se ut under reisen og ved ankomst.
Når det praktiseres dårlig, kan målinnstillingen imidlertid påvirke organisasjonen negativt på alle måter som er beskrevet og mer.